【正文】 激勵》，北京，中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，2000年第二篇：二級人力資源管理師論文國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定（國家職業(yè)資格二級）人力資源管理師編號：（用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則在勞動爭議中面臨的問題及對策 摘要：隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權(quán)益，越來越多的用人單位也逐步意識到合法用工的重要性，內(nèi)部勞動規(guī)則作為調(diào)節(jié)用人單位內(nèi)部勞資關(guān)系的基本手段被越來越多的用人單位所重視。（五）將“薪”比心，構(gòu)建員工溝通機制溝通很重要，要讓員工知其然，也知道其所以然。支付薪酬上要滿足層次需要薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展業(yè)余愛好，追求更加層次的需求提供條件。那么企業(yè)的自行設(shè)計的福利可以著重注意以下幾個方面：加強對員工的培訓(xùn)，積極拓展個人發(fā)展空間作為企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制。對于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團結(jié)合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。對非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定，在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔(dān)心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。除此之外，把員工作為企業(yè)經(jīng)營者的合作者，尤其是技術(shù)骨干、高層管理人員，善用股票獎勵形式。也就是說，在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優(yōu)勢，要重點突出“人才優(yōu)勢是員工薪酬的分水嶺。企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行好員工辭退制度、辭職制度、降職制度和免職制度，使企業(yè)員工能進能出，能上能下，實現(xiàn)合理流動。對考核優(yōu)秀的給予獎勵，對考核不合格的給予相應(yīng)的懲罰。也要注重平時考核，把對員工的年終考核和平時考核結(jié)合起來，加強考核的全面性。四、建立適合企業(yè)薪酬激勵體系的措施“沒有最好，只有最合適”，這是現(xiàn)代人力資源管理的至理名言。對于一般的員工而言以金錢或?qū)嵨餅樾问降膯T工福利，足以讓他們滿足其需求；而部分員工除經(jīng)濟型福利以外，則需要一些非經(jīng)濟型福利——多以服務(wù)或環(huán)境改善的方式不涉及金錢或?qū)嵨?。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，在分工越來越細(xì)的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。（二）薪酬激勵缺乏公平性和競爭力公平是實現(xiàn)薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，沒有讓其得到與付出相應(yīng)的薪酬，這會使他們對企業(yè)缺乏信任度，以及對工作責(zé)任感和工作積極性、主動性大打折扣。大量內(nèi)在的薪酬激勵，如對工作的滿意度、良好的培訓(xùn)和晉升機會、吸引人的企業(yè)文化、相互配合的團隊合作精神和企業(yè)對個人的表彰、謝意等等，都是薪酬的有機構(gòu)成。由于人力成本是企業(yè)的“剛性”成本，企業(yè)在設(shè)計構(gòu)建薪酬激勵的長效機制時，不得不考慮到物質(zhì)激勵帶來的成本壓力。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工不同層次的需求來設(shè)計相應(yīng)的激勵措施，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么，將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵措施。（二）重視員工的個體差異人與人之間存在個體差異，不同員工的需求不同。薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個組成部分，只有設(shè)計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。新經(jīng)濟中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設(shè)計出科學(xué)有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。而設(shè)計出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級人才，減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動生產(chǎn)率，完善企業(yè)的機制。因此，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。這樣才能有效地提高激勵的效力。因此，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、獲得培訓(xùn)機會和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)等都已成為企業(yè)必要的激勵手段。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵因素，可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。同時在薪酬激勵機制上，低于在本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，難以保證薪資在市場中保持競爭力，難以吸引并留住所需要的核心員工。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。包括咨詢性福利、保護性福利、工作環(huán)境保障等。中國有中國的特色，企業(yè)也有各自不同的特點，不能全盤抄襲西方理念，也不能照搬其他企業(yè)模式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)存在的問題采取不同方法。充分運用考核的結(jié)果考核結(jié)果能否充分合理運用直接關(guān)系到整個考核工作的準(zhǔn)確與否。再是考核結(jié)果要與企業(yè)員工的晉升晉級相聯(lián)系，考核要真正與員工的任用、獎懲、交流、培訓(xùn)掛鉤、拉開獎金分配的檔次，促使在組織內(nèi)部形成競爭向上的環(huán)境。（二）提供公平性和競爭力的薪酬 企業(yè)員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公平的判斷和認(rèn)識，是實施薪酬制度和進行管理時的首要考慮?！痹谄髽I(yè)內(nèi)部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和崗位分析。在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。因而動態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。企業(yè)文化是一個企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的生存、發(fā)展與壯大的關(guān)鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟性的薪酬；面對高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬有機的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。但由于用人單位制定的內(nèi)部勞動規(guī)則在內(nèi)容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導(dǎo)致內(nèi)部勞動規(guī)則不能有效調(diào)節(jié)內(nèi)部勞資關(guān)系。但在實際諸多案例中，由于用人單位制定的內(nèi)部勞動規(guī)則在內(nèi)容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導(dǎo)致內(nèi)部勞動規(guī)則在調(diào)解和處理勞動爭議中不能產(chǎn)生良好的法律效應(yīng)。經(jīng)調(diào)查了解，在這10家用人單位中，有1家大型用人單位及1家中型用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則比較健全，在勞動爭議中能夠有效發(fā)揮法律效應(yīng)；有4家中小型用人單位具有基本的內(nèi)部勞動規(guī)則，但均存在內(nèi)容不夠全面、制定程序不合規(guī)定、部分內(nèi)容違法、未進行有效公示等問題，在勞動爭議中基本不能發(fā)揮有效的法律效應(yīng)；有4家中小型用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則老舊，已經(jīng)不能適用現(xiàn)在的用工環(huán)境，無法在勞動爭議中發(fā)揮法律效應(yīng)。下面就用人單位制定內(nèi)部勞動規(guī)則過程中常見的幾類問題進行探討：內(nèi)容不全面、不具體、前后矛盾甚至與法律相違背，在勞動爭議案件中無法發(fā)揮作用。在職工獎懲方面也存在未涉及、規(guī)定過重或不夠具體等問題。政府層面：嚴(yán)格按照1997年原勞動部頒發(fā)的《勞動部關(guān)于對新開辦用人單位實行內(nèi)部勞動規(guī)則備案制度的通知》中關(guān)于內(nèi)部勞動規(guī)則報備制度來要求各用人單位進行內(nèi)部勞動規(guī)則報備，從制度層面引導(dǎo)用人單位制定相對完善的內(nèi)部勞動規(guī)則，同時從制度層面引導(dǎo)用人單位對相關(guān)法律的認(rèn)知，這對于引導(dǎo)用人單位內(nèi)部經(jīng)營管理合法化具有重大意義。同時，在制定細(xì)節(jié)方面，可以多參考勞動爭議案件中的爭論焦點，盡量使內(nèi)部勞動規(guī)則明確具體，合理合法，以增強內(nèi)部勞動規(guī)則的適用性。其他8家用人單位在制定內(nèi)部勞動規(guī)則時往往由用人單位內(nèi)部行政部門制定，經(jīng)過部門負(fù)責(zé)人和用人單位決策領(lǐng)導(dǎo)人審批后直接下發(fā)，公告生效。事實上，很多用人單位的行政部門人員并沒有意識到，按照此程序制定出來的內(nèi)部勞動規(guī)則在勞動爭議中根本不具備法律效應(yīng)。對于已經(jīng)選舉職工代表或員工人數(shù)較少的用人單位，可以會議形式對草案進行討論修訂，并做好會議記錄。更有不少用人單位的內(nèi)部勞動規(guī)則僅有行政部門知曉，只有到員工違反了規(guī)章制度的規(guī)定時，才拿出來告知員工違反了單位的規(guī)章制度。另外，為能讓內(nèi)部勞動規(guī)則有效傳達到所有員工，可配合電子郵件、公告欄張貼、早會宣導(dǎo)等形式進行公告，以便員工查閱或加強認(rèn)知，避免因員工不了解和遺忘等原因造成勞動爭議。企業(yè)希望通過招聘獲得合適的人力資源，獲得更多的能量，從而在激烈的市場競爭中擁有更強大的競爭力，創(chuàng)造更多的財富。中小企業(yè)優(yōu)勢在于市場承受能力強、適應(yīng)性強、靈活性高；但卻存在經(jīng)營規(guī)模小、資本實力較差、資源擁有量有限、專業(yè)技術(shù)人員少、企業(yè)經(jīng)營者的管理素質(zhì)低等劣勢。如何招聘到合適的人才為企業(yè)注入活力成為我國中小企業(yè)急需解決的一個問題。作為企業(yè)人力資源部門，只能不斷的發(fā)布招聘信息，不斷的進行招聘、面試、篩選、試用。企業(yè)對人力資源管理與開發(fā)工作的重視性不夠，忽略了人力資源部是現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)中不可或缺的重要組成部分，為企業(yè)正常有序的發(fā)展提供了必要的支持。招聘計劃的順利完成建立在人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析兩項基礎(chǔ)工作至上。但在很多中小企業(yè)，人力資源部門的地位一直都比較尷尬。企業(yè)不同層次的崗位對能力的結(jié)構(gòu)和大小的要求也不同。只有這樣才能既不浪費人才，又提高工作效率。據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中小企業(yè)仍多采用參加現(xiàn)場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統(tǒng)的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。通常，在面試問題的設(shè)置上，面試考官基本沒有仔細(xì)考量過，喜歡隨機發(fā)問，至于問題的目的和考察求職者哪一方面素質(zhì)，考官自己也不是很清楚；在面試過程中，面試考官往往根據(jù)“第一印象”的偏好做出判斷，印象好的多問些，相反則草草結(jié)束面試。所以部分中小型企業(yè)在招聘時，往往是由人力資源部門說了算，沒有用人部門的參與；影響企業(yè)最終的招聘結(jié)果。對人才的吸引力較弱，招不到優(yōu)秀的人才這也是中小企業(yè)在招聘中遇到的重要問題之一。?中小企業(yè)想要在復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中存活下來，就必須要規(guī)范和完善企業(yè)的招聘制度。傳統(tǒng)的人事管理更側(cè)重于事務(wù)性的活動，比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規(guī)章制度的制定等。不管是大企業(yè)還是中小型企業(yè)都應(yīng)該明確自身的使命，確定短期以及長期的發(fā)展目標(biāo)等一系列問題，制訂出合理的人力資源規(guī)劃。所以對于人力資源部門的招聘工作人員要進行定時培訓(xùn)，而且要進行嚴(yán)格的績效考察和專業(yè)能力測試，這樣就能規(guī)范公司的招聘人員，從源頭保證中小企業(yè)的招聘人才的質(zhì)量和效果。首先作為企業(yè)要從自己的實際崗位需求出發(fā)，合理的定制崗位要求，既不能制定虛高的崗位門檻，也不能降低崗位標(biāo)準(zhǔn)，不要盲目跟風(fēng)社會上關(guān)于社會經(jīng)驗和學(xué)歷的需求，回歸企業(yè)的社會責(zé)任，在保證公司快速發(fā)展的前提下，結(jié)合工作人員的價值觀、價值取向、道德和素養(yǎng)等多方面考察，而不局限在某一標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，為了招聘到企業(yè)所需求的人才，會采用不同的面試方式，目前有結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式。一般而言，面試需要完成的任務(wù)有：評估應(yīng)試者干好工作的能力、技能、價值觀和態(tài)度；評估應(yīng)聘者是否實事求是；預(yù)先介紹工作情況，做誠實的企業(yè)形象宣傳，完成對應(yīng)試者的剖析。同時面試完后，讓應(yīng)聘者等待結(jié)果。在企業(yè)招聘的同時，企業(yè)應(yīng)該做好其它的一些宣傳工作，企業(yè)簡介、招聘簡章等凸顯出企業(yè)的特點，以其優(yōu)勢來吸引應(yīng)聘者，使應(yīng)聘者能夠在短時間內(nèi)能對企業(yè)有一定的認(rèn)知。在全球經(jīng)濟一體化不斷深化，企業(yè)間競爭范圍激勵程度不斷加大的情況下，人才必然是未來中小企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，也是發(fā)展轉(zhuǎn)型的重中之重。②松下幸之助：松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人，被人稱為“經(jīng)營之神”——“事業(yè)部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度都由他首創(chuàng)。然而，鐵路企業(yè)人力資源管理尚處于從傳統(tǒng)的經(jīng)營管理向現(xiàn)代科學(xué)化管理的轉(zhuǎn)型期。理念是企業(yè)最基本、最集中的價值取向，有什么樣的人力資源管理理念，就有什么樣的人力資源管理實踐。人力資源這一概念始創(chuàng)于美國管理學(xué)家彼得這一點西方經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)理論和馬克思主義有著高度的共識。其二，人力資源的能動性，人力資源是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。其三，人力資源主體的流動性，當(dāng)人力資本不能獲得預(yù)期回報時，逐利性會導(dǎo)致人力資源主體的流動。德魯克所言:“任何一種