【正文】 果是好是壞？（4）如何收集員工工作結果的信息？簡述績效信息的收集方法。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。（3）時效性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。7．人力資源成本：是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調整、過程輔導與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關鍵事件法、相關人員反饋法。它應該包括數(shù)量和質量兩個方面。A．信息傳播范圍廣B．應聘人員數(shù)量大 C．組織的選擇余地大D．招聘時間較長 E．廣告費用較高8．績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即（ABCD）。 配第 B．亞當A．“機器人” B．“經(jīng)濟人” C．“生活人” D．“社會人”35．當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等。A．能力工資制 B．績效工資制 C．計件工資制 D．職務工資制 32．勞動合同的法定內容不包括（A）。A．回歸分析法 B．經(jīng)驗預測法 C．德爾菲法 D．馬爾可夫分析法28．下面哪一項不屬于工作說明書的基本內容（D）?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等簡述A公司的績效管理應該遵循的一般流程什么？績效管理的一般流程：，是指確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程；，是指通過持續(xù)不斷的績效溝通、指導幫助員工實現(xiàn)績效目標，同時收集績效信息以形成考核依據(jù)的過程；3績效評價，進行績效測定并把員工的實際績效與期望的績效標準進行比較；，與員工就考評的結果進行溝通并達成一致意見以及對被評估對象的行為產(chǎn)生影響的過程；，這是后續(xù)應用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標制定的關鍵。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是獲取信息較為片面的。3）考核周期的設置不盡合理。A公司對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核的結果不能充分利用，白白耗費了大量人力、物力。在績效考核中，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結果向被評員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴?？冃Э己私Y果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿?。結合A公司的情況和人力資源的有關理論，分析績效考核的目標應該是什么?績效考核的主要目的包括：績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。三、案例分析題：（每題10分，共50分）什么是績效管理？績效管理與績效考核有何不同？績效管理是通過對企業(yè)目標的建立、分解和評價，將員工的個人目標和部門、企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，以激勵員工改進績效并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。2)、早期職業(yè)階段組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確定長期貢獻區(qū)，明確員工的職業(yè)定位。二、論述題：（每題15分，共30分）薪酬設計的影響因素包含企業(yè)外部因素和內部因素。外部招聘的缺點：一是新員工不熟悉企業(yè)的情況，進入角色周期長，速度緩慢，影響企業(yè)的快速發(fā)展；二是對新員工的培訓、培養(yǎng)投資大，甚至得不到匯報，增大企業(yè)的管理費；三是對應聘者的了解少，過程長，容易做出錯誤的招聘決策；四是有可能影響內部員工的情緒和積極性，容易形成明顯的“兩派”，對企業(yè)員工隊伍的團結和穩(wěn)定帶來阻力等。招聘來源主要有內部招聘和外部招聘。人力資源戰(zhàn)略是科學地分析預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數(shù)量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發(fā)展與利益，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。到第三年、剪四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，對業(yè)績差或好的被考核的領導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。通常的做法，都是到了年底要發(fā)獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告．在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。在同行業(yè)內的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較好的。A公司，成立于1950年。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位顯得更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。經(jīng)過近50多年的努力，在業(yè)內已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑戰(zhàn)。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》?？己说膬热葜饕齻€方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。被考核者認為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。人力資源戰(zhàn)略是一個相對較新的概念,它是企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和目標定出企業(yè)的人力資源管理目標,進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)人力資源目標和企業(yè)目標的過程。內部招聘的優(yōu)點：對人員有比較足夠的了解，選擇準確性相對高，企業(yè)得以減少一定量的培訓、培養(yǎng)成本；為內部員工提供較為廣闊的發(fā)展機會，充分激活他們忠誠企業(yè)、扶風縣企業(yè)的熱情，對于鼓舞員工士氣、凝聚人心十分關鍵；內部員工對企業(yè)有一定的了解和熟悉，能夠迅速進入角色，為企業(yè)創(chuàng)造財富；招聘時間短、費用低，很少發(fā)生差旅費，降低企業(yè)的管理成本，同時，內部招聘員工對于穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍，促進企業(yè)發(fā)展能夠創(chuàng)造積極的條件。工作分析又稱職務分析或崗位分析，是指收集工作崗位信息以確定工作的責任、任務或活動的過程。企業(yè)外部因素：；；；。3)、中期職業(yè)階段個人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，個人特征表現(xiàn)明顯，個人情感復雜化，引起職業(yè)生涯中期的危險性?？冃Ч芾砼c績效考核的區(qū)別：績效管理是一個完整的管理過程，側重于信息的溝通與績效提高，它伴隨管理活動的全過程，會事先與員工溝通、承諾。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施?？冃Э己藢τ趩T工的培訓與發(fā)展有重要意義。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。2）績效指標的確定缺乏科學性。A公司是一年一次考核，但有時對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，如一個月。A公司可以采取360度考核。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。(責第二篇：Cujeic人力資源管理試題及答案生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢死；生活需要藝術，但不能投機取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復，但不能重蹈覆轍。A．工作職責 B．工作環(huán)境 C．工作權限 D．工作中晉升29． 企業(yè)對新員工上崗前進行的培訓稱為（B）。A． 試用期限 B．勞動合同期限 C．勞動保護和勞動條件 D．勞動報酬（A）提出的。這是就會有較大的激勵作用，這種理論稱為（A）。斯密C．AA．激勵B．技能 C．環(huán)境 D．機會 E．過程9．同一企業(yè)內部不同員工薪酬水平不同，是由于（ABCE）因素的影響。人力資源作為國民經(jīng)濟資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。：就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。8．工作分析：（或者叫職務分析、崗位分析等），是指對組織的各項工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及完成此項工作任職者的技能、責任和知識要求進行描述的過程。這是人力資源最根本的特征。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。（5）能動性。（7）增值性。答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎性作用，信息收集是一項細致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。（4）相關人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關人員接觸，因此要注意讓相關人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關部門的主管和員工等。人們傾向于最受那些有吸引力、反復出現(xiàn)、人們認為重要或者與自己相似的榜樣的影響。（4）強化過程：如果提供了積極的誘因和獎勵，將會激發(fā)個體從事榜樣的行為。應有專門的機構（可以是常設的，也可以是臨時的）定期開展討論會，收集員工中對福利管理的不解之處，并及時給予解答，避免由于溝通不暢而出現(xiàn)的矛盾。（3）節(jié)約開支，降低福利成本。③規(guī)定員工個人享用福利的上限。⑦與福利的提供者進行認真的談判和協(xié)調，降低購買福利的成本，審查醫(yī)院或其他服務單位收費的合理性，或將計劃實施方案進行競爭性投標。（3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：（１）生理需要維持人類生存所必需的身體需要；（２）安全需要保證身心免受傷害。（3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。職位分析問卷是由麥考密克、珍納爾和米查姆設計的。②職位分析問卷的評分標準。職位分析問卷的不足之處在于沒有對職位的特定工作活動進行描述，且可讀性不強。（3）功能性工作分析方法。（2）暈輪效應。（6）員工過去的績效狀況?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成。2．以人性為核心的人本管理包括企業(yè)人、環(huán)境、文化、價值觀四個方面。6．不僅新老員工需要不斷接受培訓，管理者和領導者也需要不斷“充電”，接受培訓。10．員工的安全與健康是企業(yè)生產(chǎn)力的基礎。這是一種什么工資制度?() B．職務等級工資制 D．多元化工資制度8．工作程序的變化性比較有限，工作性質是半重復性的，需要一些決策運作。在備選答案中選擇2個或2個以上正確答案，并將正確的答案題號填入題后括號內)1．人本管理運作系統(tǒng)工程包括：() B．人本管理機制 (群)關系機制 2．人員分析的目的是分析人員配匹的合理性，需要分析的問題有：()? ? ? D．應當由誰來做? ? 3．