【正文】 所以人力資源管理也越顯困難。為此，新邦物流從各方面入手，盡力打造適于各類人才“置身”的環(huán)境。每個員工都有自己的優(yōu)勢與弱勢，新邦用人盡力用人之長，避其之短，使其在自己的工作崗位發(fā)揮到最佳狀態(tài)。新邦物流在人才培養(yǎng)方面，強(qiáng)調(diào)的是一種人才快速復(fù)制理論，即快速地按自己的人才模板進(jìn)行人才復(fù)制，以滿足公司快速擴(kuò)張的需要，為此，公司在軟硬件方面都加大了投入，在夏茅建立培訓(xùn)中心，數(shù)間教室可同時開課，每間教室都配備電腦及固定式投影儀，同時裝置單機(jī)板開單系統(tǒng)的電腦，新員工不需到營業(yè)部即可完全學(xué)到那些在營業(yè)部才學(xué)到的實操技能?！?二)新邦物流人才資源解決之道選聘人——樹苗培植“理論”。在新邦，整個用人機(jī)制，沒有地域局限、沒有學(xué)歷要求、沒有時間限制、沒有背景約束，只講能力大小，只講企業(yè)忠誠，只講工作效能。物流是社會經(jīng)濟(jì)得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要載體，進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國物流行業(yè)總體規(guī)?？焖僭鲩L，％。從激勵的雙因素理論來看，激勵因素是激發(fā)員工工作積極性的途徑，而保健因素則是保證人員不流失的手段。同時，如何激發(fā)員工的工作積極性，也是員工控制的一大內(nèi)容。三、理論支持從管理學(xué)理論來看這個案例，管理學(xué)的五個職能：計劃與決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新，在這里體現(xiàn)的是管理的控制職能。同事之間的溝通，業(yè)務(wù)的處理流程，公司的不成文規(guī)定，等等的一切都需要時間來熟悉。這條路并不是所有獵狗都有勇氣去走的。離開的獵狗讓獵人得到的獵物變少，同時離開的獵狗還開始和獵人搶奪獵物，使得獵人的獵物更加的有限。如果沒有好的待遇，他們就會缺乏工作的動力和激情。另外也可以說是企業(yè)給員工的目標(biāo)沒有明確，給員工的目標(biāo)只是工作量，自然的員工就會偷工減料或者想法設(shè)法的找簡單的做，相應(yīng)的工作效率就會降低。在企業(yè)里，如果員工工作的動機(jī)也僅僅是公司給的那點(diǎn)基本工資，那他們也會像獵狗一樣缺少“捕獵”的動力。為此獵人又想出了按獵物總重量來分配食物的辦法，但效果持續(xù)沒多久又出現(xiàn)了問題，獵狗覺得等它們老了不能捕捉到獵物了就不能得到食物了，于是失去了捕捉獵物的動力。.......4留住人——候鳥選地“理論”。第一篇：人力資源管理之有效激勵目錄目錄一、二、三、四、案例簡介...........1 案例剖析...........1 理論支持...........2 新邦物流的HR成功管理經(jīng)驗........3(一)新邦物流用人之觀...............3(二)新邦物流人才資源解決之道..............3選聘人——樹苗培植“理論”。.......4(三)新邦物流未來人力資源管理展望..........4五、總結(jié)...............4I人力資源管理之有效激勵一、案例簡介在獵人聽到獵狗說自己是為食物而跑，而兔子是為生命而跑的時候，獵人想出了多買幾條獵狗讓他們互相競爭，憑它們捕捉到獵物的數(shù)量來給予食物，以此來提高它們捕捉獵物的效率的想法。獵人又想出了應(yīng)對策略，獵狗只要捕捉到的獵物達(dá)到一定的數(shù)量與重量后即使捉不到獵物也能得到食物，保證其生存。獵人多買來幾條獵狗讓他們競爭，捉到的有的吃，捉不到的沒得吃，在企業(yè)里，這就是內(nèi)部競爭，通過讓員工之間互相競爭，業(yè)績高的給予獎勵，業(yè)績差的給予懲罰，以此來激勵員工，提高他們的工作效率。對此獵人的辦法是把獵狗捕獵的目標(biāo)定位成獵物重量，這樣明確了目標(biāo)之后獵狗捕捉到的獵物量有所提高。獵人決定統(tǒng)計獵狗捕捉獵物的數(shù)量，制定標(biāo)準(zhǔn)，等數(shù)量達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)獵狗就可以得到“長期的骨頭”。在企業(yè)中，如果員工得到的收益與他們預(yù)想的不符，他們會產(chǎn)生不滿足敢，甚至產(chǎn)生抱怨，動搖對企業(yè)的忠誠度，最終離開，或自立公司，或加人這個公司的競爭對手，從而讓公司失去人才資源的同時還增加的競爭程度，公司之前對它們的培養(yǎng)現(xiàn)在都變成了對手的競爭優(yōu)勢。同樣，不愿做別人的員工而是想自己做自己事業(yè)，也是要比做他人員工需要承擔(dān)更大的風(fēng)險，不是每個人都能有這樣的膽魄。所以，若是能給與員工足夠的能符合他們能力待遇，他們也還是未必會去自己“找肉吃”的。對于公司人員的控制，是一種管理的藝術(shù)，也是管理的一大難題。從激勵理論角度來看，從頭到尾，獵人就是在對獵狗進(jìn)行激勵。像獵人多買狗、按貢獻(xiàn)分配食物就是屬于激勵因素，而獵人對捕獵打到標(biāo)準(zhǔn)的給予“長期的骨頭”這就是屬于保健因素。但是與發(fā)達(dá)國家相比，我國物流行業(yè)的總體水平仍然偏低，還存在一些突出問題，例如全社會物流運(yùn)行效率偏低，物流技術(shù)、人才培養(yǎng)和物流標(biāo)準(zhǔn)不能完全滿足需要，物流服務(wù)的組織化和集約化程度不高等，這些問題都與物流行業(yè)人力資源管理密切相關(guān)。在新邦人才無地域之分，無國籍之別。新邦物流在選騁人才方面，如同園圃選種樹苗一般，根據(jù)不同的需求選擇不同大小、不同年限的樹苗作為培植對象，即“多渠道、廣選種”。主要是以下四個方面：自我獨(dú)立培養(yǎng)人才、院企合作培養(yǎng)人才、外部引進(jìn)再培養(yǎng)人才、部門訂單式培養(yǎng)人才。留住人——候鳥選地“理論”。首先，在薪酬福利方面，新邦物流推出了一個系列的福利制度，如配房配車計劃，小孩學(xué)費(fèi)補(bǔ)助計劃，學(xué)車補(bǔ)助計劃等；另外，在用人理念方面，推行“唯才是用”，且用人用長處，讓每個人的能力發(fā)揮盡致；在企業(yè)文化方面，推行“敬”的文化，上下級之間，同事之間，主客之間都以“敬”字為先；再者，在制度化建設(shè)方面，公司實行“六大制度體系”，使各項事務(wù)能“照章辦事”。在這樣的形勢下，借鑒以往成功的HR管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身實際狀況，制定好適用的HR管理機(jī)制，才能有效的激勵員工，同時防止人才流失。激勵是從人的需要出發(fā)，把人的需要和社會需要相結(jié)合和相統(tǒng)一的過程。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的?！獌?nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。（五）激勵的機(jī)制（1）激勵時機(jī)超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系?！诠ぷ鳁l件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻率應(yīng)該低。（4）激勵方向所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿，但具備保健因素并不一定能調(diào)動積極性；另一方面，具備激勵因素會激發(fā)積極性，但不具備激勵因素也會引起抱怨。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。? 期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。因此，期望理論是過程型激勵理論。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當(dāng)于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。二、影響有效激勵的因素。所以，人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。公平的激勵機(jī)制是實現(xiàn)有效激勵的保證。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。例如，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨(dú)使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來，意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密