【正文】 量。它強調(diào)“培訓(xùn)和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源的活動中心”，認(rèn)為員工培訓(xùn)對于企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略性作用，是真正的戰(zhàn)略性投資。 測試類培訓(xùn) 根據(jù)考試分?jǐn)?shù)情況，和實際應(yīng)用的狀態(tài)。 集中課堂講授類的培訓(xùn) 人力資源部對于 由人力資源部組織的通用基礎(chǔ)工作技能類、房地產(chǎn)專業(yè)技能類培訓(xùn)和企業(yè)經(jīng)營管理類培訓(xùn)必須進行培訓(xùn)效果評估，培訓(xùn)效果評估包括 學(xué)員 對培訓(xùn)課程、培訓(xùn)講師和學(xué)員的自我評估 以及講師對學(xué)員學(xué)習(xí)效果的評估 。 1 （三）培訓(xùn)方式體系 2 集中授課形式：適用于普通化的培訓(xùn)課堂，常結(jié)合用 powerpoint來演示； 3 通過視頻學(xué)習(xí)：總部召開的重要培訓(xùn)的時候，一線公司可以開通視頻同步接受學(xué)習(xí) 4 講座、集中交流：適用于與總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)面對面的座談，氣氛比較活躍； 5 跨公司跨部門跨崗位的工作交流：是萬科集團內(nèi)部經(jīng)常使用的培訓(xùn)方式，集團內(nèi)人員有足夠機會跨公司跨部門跨崗位交流，有利于集團內(nèi)各分公司的資源共享，互相學(xué)習(xí)，共同進步。職員也可以自己提出需求，請人力資源部協(xié)助安排外訓(xùn)。內(nèi)容包括： 公司基本情況介紹（包括公司歷史、規(guī)章制度、發(fā)展規(guī) 劃、管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等） ； 公司理念講解 ； 基本職業(yè)技能訓(xùn)練 ； 戶外拓展活動及崗位實習(xí) 等 。在每年 12月發(fā)出《年度培訓(xùn)需求調(diào)查表》，各部門提供詳細(xì)培訓(xùn)需求 ,包括 為什么要培訓(xùn) ， 誰需要培訓(xùn)和需要什么培訓(xùn) ，培訓(xùn)的時間 ， 培訓(xùn)的成本 估算， 如何進行培訓(xùn) ，以及 培訓(xùn) 時間 的地點 確定等 。 公司確立的培訓(xùn)觀念是： 培訓(xùn)絕對不是某一個人的工作，接受培訓(xùn)、提供培訓(xùn)是每個管理人員的工作職責(zé)。達(dá)到本科學(xué)位論文要求。萬科作為中國地產(chǎn)界的龍頭企業(yè)， 其人才培養(yǎng)目標(biāo)就是要把員工培養(yǎng)成為出色的職業(yè)經(jīng)理人，并且協(xié)助和鼓勵員工規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯。本文以萬科為案例，對其人力資源培訓(xùn)體系的特點和缺陷以及問題解決的對策作出分析。 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 一、萬科地產(chǎn)的培訓(xùn)現(xiàn)狀 萬科 進行 培 訓(xùn)的常設(shè)機構(gòu) 是人力資源培訓(xùn)小組 ， 完成對 培訓(xùn)工作的計劃、組織、執(zhí)行與評估。 （一）培訓(xùn)需求評估體系 任 何培訓(xùn) 計劃 都 是建立在培訓(xùn)需求體系之上的，而培訓(xùn)的需求是需要評估的，評估 必須依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)，必須與企業(yè)的生存、發(fā)展和競爭等方面的組織需求相聯(lián)系，培訓(xùn)計劃必須是企業(yè)計劃的一個組成部分。 然后人力資源部通過反饋回來的信息制定年度培訓(xùn)計劃，并與財務(wù)管理部共同制定公司年度培訓(xùn)預(yù)算，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核報總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。 （ 2）在職員工培訓(xùn)內(nèi)容分類： ISO；企業(yè)文化；綜合管理；銷售；工程；規(guī)劃設(shè)計 。外訓(xùn)需經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批和費用管理部門審核。 6 外出學(xué)習(xí)考察、工作及外出學(xué)習(xí)考察成果匯報會：外出學(xué)習(xí)的人員回來后要寫學(xué)習(xí)心得或考察報告，以作為外出學(xué)習(xí)的收獲給予集團內(nèi)部共享 7 案例庫建設(shè)、案例學(xué)習(xí)：這是以往成功做法收集的資料，可供各分公司共享學(xué)習(xí) 8 集團、深圳公司及部門（專業(yè)創(chuàng)新團隊）組織的統(tǒng)一考試：各專業(yè)指定的從業(yè)資格或職稱考試 9 新人入職引導(dǎo)：入職引導(dǎo)人要幫助新員工 理解認(rèn)同公司企業(yè)文化。 培訓(xùn)中人力資源部培訓(xùn)專員向?qū)W員發(fā)放《培訓(xùn)效果反饋評估表》，要求在結(jié)束時填寫。如果員工在指定 的考試中沒有達(dá)到規(guī)定的分?jǐn)?shù)，證明他還沒達(dá)到公司的要求，必須再培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 萬科的培訓(xùn)文化就是在這種指導(dǎo)思想下建立起來的。 在 萬科來，集團總經(jīng)理就把落實企業(yè)文化這個事情作為他每年非常重要的工作來做。 員工有大量的機會進行內(nèi)部雙向交流。有相關(guān)文件《培訓(xùn)資料 ISO培訓(xùn)管理程序文件》作為指引。 在萬科的企業(yè)文化 —— 人才是萬科的資本 中有這么一段： “ 熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。學(xué)習(xí)是一種生活方式。學(xué)習(xí)是一個人為了實現(xiàn)自己真正感興趣的目標(biāo)而對自身不斷提高的行為。其中反省是個人學(xué)習(xí)以 及組織學(xué)習(xí)過程中的一個重要因素。內(nèi)部講師就是本集團內(nèi)的員工，萬科鼓勵內(nèi)部員工成為講 師，都能把自己的所長與其他員工分享學(xué)習(xí)，以營造一個良好的學(xué)習(xí)氣氛。培訓(xùn)工作是否能夠執(zhí)行下去，就要看各級主管是不是支持。他們本身就是優(yōu)秀的講師，并且有很好的溝通協(xié)調(diào)能力，他們參與整個培訓(xùn)的從開始到結(jié)束。 ISO培訓(xùn)管理程序是萬科培訓(xùn)工作的制度性文件，培訓(xùn)體系闡述了培訓(xùn)工作的全部內(nèi)容，這些培訓(xùn)制度詳細(xì)地規(guī)定了培訓(xùn)工作的要求，有助于把公司的培訓(xùn)工作規(guī)范化，責(zé)任到人，認(rèn)真落實。萬科的員工每年規(guī)定的積分不得少于 15分，但 2020年一年下來，員工平均培訓(xùn)積分達(dá)到了 80分，這不僅看出員工為了 完成積分會去參加培訓(xùn)，而且更看到了員工自愿參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并且這個積分給了他們的學(xué)習(xí)積極性一個量化的數(shù)字，讓人力資源部更容易知道在過去一年里誰最積極參加培訓(xùn)，作為對他考核評價的一個指標(biāo)。 雙向交流、出國考察、自修以及業(yè)余攻讀學(xué)位，培訓(xùn)積分系數(shù)統(tǒng)一 計為 。 （四）致力于建立自己的培訓(xùn)講師隊伍 講師是公司進行有效培訓(xùn)的必要條件。當(dāng)然，獲得授權(quán)的講師既是一種榮譽也是一種責(zé)任。 內(nèi) 部講師范圍是公司全體員工。這樣強行的將課程分配下去，讓即將準(zhǔn)備授權(quán)的講師準(zhǔn)備教材，通過試講即可。當(dāng)員工在接受外訓(xùn)回來后，公司鼓勵他開發(fā)這門課程，自己擔(dān)任講師為其他員工講授，給予一定的獎勵。 （五 ）公司培訓(xùn)納入 ISO管理體系 公司培訓(xùn)納入 ISO管理體系，有相關(guān)文件《培訓(xùn)資料 ISO培訓(xùn)管理程序文件》作為規(guī)定。為萬科集團建立起一個統(tǒng)一、穩(wěn)定、準(zhǔn)確的人力資源 信息平臺，實現(xiàn)了跨地域、跨硬件平臺的人力資源管理系統(tǒng)，員工的人事信息、組織結(jié)構(gòu)管理、考勤管理、工資核算形成有機的集成和統(tǒng)一，提高了企業(yè)的運作效率，為企業(yè)提供了及時、準(zhǔn)確的人力資源信息 。而且現(xiàn)在又引進了 ISO9000認(rèn)證 ，每次的培訓(xùn)工作比以前增加了不少，相比之下，有很多已經(jīng)不是培訓(xùn)本體工作，而是培訓(xùn)前的籌備組織和培訓(xùn)后的完善工作。外部培訓(xùn) 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 的學(xué)員還要另外提交學(xué)習(xí)心得，進行外部培訓(xùn)登記 ，才能申請報銷培訓(xùn)費用。 （二）職員工作繁重與培訓(xùn)需求實現(xiàn)的矛盾 這是萬科培訓(xùn)所面對的一個很現(xiàn)實的問題，每個職員或是處于自身提高的 原因或是出于要完成公司規(guī)定的培訓(xùn)積分的原因，每年都會參加一定量的培訓(xùn)。這又使得自己的休息時間、私人時間減少了。 （三）和企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合不夠緊密 所有的培訓(xùn)實施對于公司發(fā)展戰(zhàn)略制定都有滯后性，它不可能做在公司發(fā)展戰(zhàn)略的前面，只能等到公司發(fā)展戰(zhàn)略出臺開始實施才能跟著走，而且當(dāng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略有改動的時候，培訓(xùn)戰(zhàn)略就會有改變，萬科的人力資源培訓(xùn)已經(jīng)放到了重要的地位，但能否做到跟發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合緊密就是另一個問題。培訓(xùn)評估是對有關(guān)培訓(xùn)進行處理和應(yīng)用的過程 ,之所以很多企業(yè)沒有開展有效的全程培訓(xùn)評 估活動 ,重要的原因是對培訓(xùn)評估所能帶來的效益和好處沒有充分的認(rèn)識 ,即使在每次培訓(xùn)活動后也進行簡單的培訓(xùn)效果調(diào)查 ,但對調(diào)查的結(jié)果多是不了了之 ,有一種走過場的感覺。制度一多了，員工的行為處處受到約束，有了規(guī)矩才能有方圓，員工們都有條不紊地照章辦事。這些是作為一個人力資源培訓(xùn)專員應(yīng)該重點做的工作。如果兩家相仿的公司都投入 1億美元去做培訓(xùn)，是不是意味著都可以有這樣的收益呢？這顯然不是的。 站在萬科現(xiàn)有的培訓(xùn)的高度來要求，這不是一個很高和達(dá)不到的目標(biāo)。第三，人才的開發(fā)與培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫、統(tǒng)一、避免重復(fù)、低效。對現(xiàn)有人才現(xiàn)有工作及未來工作的能力應(yīng)有以基本的判斷。 （ 3） 確定開發(fā)培訓(xùn)方式 目標(biāo)確定之后，便要探尋達(dá)到目的的途徑。具體的計劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓(xùn)人員、主管部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定；還可以請企業(yè)外的專門咨詢機構(gòu)、承擔(dān)綜 合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。 建立學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是一個擅長創(chuàng)造、獲取和傳播知識的組織。重視員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，正是這些企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。 具體來說，應(yīng)從六個方面著手： (1) 打造基礎(chǔ)管理平臺。 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 (3) 構(gòu)建培訓(xùn)和學(xué)習(xí)體系 學(xué)習(xí)型組織當(dāng)然離不開如何 “ 學(xué)習(xí) ” ，首先要明確學(xué)習(xí)的內(nèi)容， 企業(yè)的學(xué)習(xí)不同于學(xué)校里的教育，企業(yè)講求學(xué)習(xí)能夠解決企業(yè)問題。 ② 各部門之間的學(xué)習(xí)。 (5) 標(biāo)竿管理。 “ 五項修煉 ” 不是指企業(yè)的組織型態(tài)，而是說企業(yè)要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織而必備的技能，這個技能主要是指領(lǐng)導(dǎo)者和員工的能力和素質(zhì)，是一種思維方法而非操作方法。把員工的培訓(xùn)與績效考核結(jié)合 ,規(guī)定每人每 年必須完成一定課時的培訓(xùn)學(xué)習(xí) ,否則扣考核分?jǐn)?shù)。 把員工參加培訓(xùn)的情況作為人員晉升的一個指標(biāo)。萬科從今年開始也實行了竟聘上崗制，但由于剛開始實施，員工們的競爭意識還不算太強。 評價方法 ： （ 1）結(jié)訓(xùn)后一段時期，通過調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評定培訓(xùn)成效。 （ 3）調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上下級主管或下屬， 即 360176。 （ 4）分析培訓(xùn)職工的人事記錄評定培訓(xùn)的成效。 （ 6）根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)來評定培訓(xùn)的成效。在結(jié)訓(xùn)時