【正文】 ，員工獲得經濟利益是其最終的目的，企業(yè)最大的經濟效益與員工最大的滿意是相輔相成的，二者缺一不可。人是最富于情感的，若企業(yè)給員工一份關懷，員工便會以十分的干勁報效企業(yè)。企業(yè)應加強文化活動設施建設，如：籃球場、健身天津招聘就上天津英才網！房、娛樂廳、圖書館等，并開展相應的娛樂活動，既培養(yǎng)他們的團隊精神和競爭意識，又豐富他們的業(yè)余生活。企業(yè)在對生產工作上取得成績的員工，都讓他們得到較高的榮譽，對評出的勞模、先進工作者每年都要在授獎大會上給他們披紅戴花，用各種宣傳媒介廣泛宣傳，還組織他們外出旅游。員工的工作環(huán)境、生活條件、學習條件等都必須納入議事日程，統(tǒng)一規(guī)劃，分布實施。這些看似簡單的舉動，確能起到很大的鼓舞作用。當然在實際工作中，這種溝通由于多方面的原因，很難達到完全的統(tǒng)一，但只要長期堅持、逐步完善，就能實現(xiàn)互信的初衷。而在貫徹決策時，美國人行動上慢，日本人雷厲風行。沒有溝通就沒有統(tǒng)一的意志、觀念和行動。當然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其它方面，如：各項獎懲制度的公平、勞動紀律管理制度的公平、辭退員工時的公平以及離職時的公平等等。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔使用上既看文憑，又看水平；既考慮專業(yè)，又考慮專長；既看現(xiàn)有能力，又看潛在能力。再次，要建立由單位領導、管理人員和員工代表組成的考核小組，對每個員工進行客觀公正的評判打分，并進行公開?？冃Э己说墓?。公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少公平回報；相信自身價值在企業(yè)能有公正評價；相信所有員工都能站在同一起跑線上。當一個企業(yè)使員工凝聚在一起后，這個企業(yè)就會穩(wěn)定發(fā)展，興旺發(fā)達。根據員工不同的職位標準進行差別考核，既保證考核標準的統(tǒng)一性，又考慮到考核對象的差異性。我們從馬斯洛的需求理論可以知道，他把人的需求分為五個階段：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。如工作滿兩年者，可以帶薪休假半個月等。社會保險的作用就在于解除員工后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計劃地舉辦一些活動，如外出郊游、聚餐、參觀等，不僅能有效地提高員工的工作積極性，而且能增強團隊的凝聚力。公司要定期對員工進行思想上的溝通，及時是把握公司員工的思想動態(tài)，對其工作和生活中遇到的困難及時幫助解決，從而解除其心理負擔，使其對公司產生較強的認同感，從而提高其工作積極性。建立員工建議制度。惡劣的辦公環(huán)境不僅直接影響到公司的對外形象，而且會使員工感覺差人一等，產生自卑情緒，從而嚴重挫傷工作上的積極性。這種信任有利于調動員工工作的積極性，主動性，增強企業(yè)凝聚力。因而，在人才流動過程中，經濟因素必將占有很大比重。第一篇：如何提高員工的工作積極性,增強企業(yè)員工凝聚力如何提高員工的工作積極性，增強企業(yè)員工凝聚力如何提高員工的工作積極性，增強企業(yè)員工凝聚力？這個問題的解答，我認為應該從薪酬、人性化管理、業(yè)余生活、福利待遇、個人發(fā)展和人事考核等六個方面開展工作。穩(wěn)定的收入才能更好地調動工作地積極性，并且收入的多少從一個方面也體現(xiàn)了一個人的人生價值，是對于付出的回報，是企業(yè)對于員工的認可，是員工實現(xiàn)自我滿足感的一種方式。在工資分配中，我們還應防止收入硬化，純粹量的增長確實能在員工心理造成泡沫式滿足。在公司內形成尊重員工勞動的氛圍，尤其是領導者，不能輕易否定員工的勞動成果。完善的職工建議制度十分可行，當員工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進而提高員工的積極性和工作滿意度。工作合理化和工作豐富化。以較低廉的成本換取公司員工較高的工作的效率，何樂而不為？四、福利待遇福利待遇是增強企業(yè)凝聚力的堅強后盾，有效的福利保障，能使員工對企業(yè)形成一種依賴和感激，從而提高員工的工作積極性，增強公司凝聚力。完善休假制度。這樣使員工在緊張工作的同時，又能得到合理的放松，一張一弛，有效的調動了員工的工作積極性。這五種需求層層遞進。由于考核的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待遇產生的抱怨最小化，自然能有效地消除內部摩擦，增強員工的凝聚力。企業(yè)內部進入了一個十分協(xié)調，合作的狀態(tài)，使企業(yè)在合作中不斷學習，創(chuàng)新，從而提高企業(yè)競爭力，才能給企業(yè)帶來巨大的經濟效益。因此，企業(yè)必須從以下三個方面做到公平：報酬系統(tǒng)的公平。要運用科學的考核標準和方法，對員工的績效進行定期考評。最后，各單位要建立績效考核監(jiān)督機制，保證考核工作公正和公開。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。如果企業(yè)管理在各個方面都能做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻才智。對企業(yè)而言，應當擁有一個開放的溝通系統(tǒng)，以增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務的有效傳達。日本人喜歡在決策前協(xié)商，美國人總是在決策后不得不協(xié)商。溝通的內容很多，包括工作溝通、思想溝通、學習溝通、生活溝通等。讓員工享受春天般的溫暖——關愛人是社會性動物，需要群體的溫暖。特別是對新進廠的大學生，要在工作、生活、學習上加大關懷力度，使他們深切體會到企業(yè)是員工強大的依托，不僅為工廠留住人才、吸引人才創(chuàng)造了條件，而且使員工為擁有這樣的企業(yè)感到驕傲和自豪。同時做到“五掛鉤”，即：同晉升工資掛鉤、同分配住房掛鉤、同休息休養(yǎng)掛鉤、同困難救濟掛鉤、同廠領導走訪掛鉤。企業(yè)關愛員工要時刻關心他們的疾苦。構筑目標一致的利益共同體——共享在企業(yè)，能夠使員工產生積極性的重要因素是他們的個人目標與企業(yè)目標的一致性。員工的滿意必定會帶來企業(yè)的效益，不考慮員工個人利益而獲得的企業(yè)效益是不會長久的，也談不上真正實現(xiàn)了企業(yè)的經濟目標。企業(yè)遇到困難時，員工收入可隨之減少，讓員工感到自身利益與企業(yè)的命運緊緊相連，成為目標一致的利益共同體。這正是因員工的滿意給企業(yè)帶來的效益。通過每個人的發(fā)展來提高生產率，進而促進企業(yè)的發(fā)展進步，最終達到企業(yè)目標的圓滿實現(xiàn)。很多管理者也習慣性的把內部管理上所出現(xiàn)的一些問題歸咎于制度不建全。與其它管理一樣，人力資源管理不應光從理論上解決應該具有什么體系做什么工作，而是企業(yè)需解決什么問題，明確什么樣的工作是有價值的。第二個原因是最重要的，即人力資源管理不僅要面對全體員工，更為重要的是：必須做好關鍵崗位人員的管理工作。其實，在其他企業(yè)，道理也一樣。比如說制定技術入股的辦法、績效考核和分配辦法，可能是簡單的幾張紙解決關鍵的問題。前幾年這樣的情況經常發(fā)生，甚至于今天還在每天重演。當然，所謂關鍵崗位大致包括：關鍵技術人員、關鍵管理人員、營銷人員甚至是生產骨干，等等。管理的意義與價值也在于此。公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少公平回報；相信自身價值在企業(yè)能有公正評價；相信所有員工都能站在同一起跑線上?？冃Э己说墓?。再次，要建立由單位領導、管理人員和員工代表組成的考核小組，對每個員工進行客觀公正的評判打分，并進行公開。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔使用上既看文憑，又看水平；既考慮專業(yè)，又考慮專長；既看現(xiàn)有能力，又看潛在能力。當然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其它方面，如：各項獎懲制度的公平、勞動紀律管理制度的公平、辭退員工時的公平以及離職時的公平等等。沒有溝通就沒有統(tǒng)一的意志、觀念和行動。而在貫徹決策時，美國人行動上慢，日本人雷厲風行。當然在實際工作中，這種溝通由于多方面的原因，很難達到完全的統(tǒng)一，但只要長期堅持、逐步完善，就能實現(xiàn)互信的初衷。這些看似簡單的舉動，確能起到很大的鼓舞作用。員工的工作環(huán)境、生活條件、學習條件等都必須納入議事日程，統(tǒng)一規(guī)劃，分布實施。企業(yè)在對生產工作上取得成績的員工，都讓他們得到較高的榮譽，對評出的勞模、先進工作者每年都要在授獎大會上給他們披紅戴花，用各種宣傳媒介廣泛宣傳，還組織他們外出旅游。企業(yè)應加強文化活動設施建設，如：籃球場、健身房、娛樂廳、圖書館等，并開展相應的娛樂活動，既培養(yǎng)他們的團隊精神和競爭意識，又豐富他們的業(yè)余生活。人是最富于情感的，若企業(yè)給員工一份關懷，員工便會以十分的干勁報效企業(yè)。企業(yè)追求效益目標是其存在的前提，員工獲得經濟利益是其最終的目的，企業(yè)最大的經濟效益與員工最大的滿意是相輔相成的，二者缺一不可。企業(yè)效益好時，員工收入要相應提高，使員工更加努力地為企業(yè)工作。全體機關干部每星期六為工廠義務勞動，不計報酬。因此，企業(yè)要高度重視提高員工各方面的能力和素質，應對員工進行思想作風、文化、業(yè)務知識和工作技能等多層次多形式的培訓，推動企業(yè)全體員工去分析新情況、研究新問題、接受新思想、新技術、新方法，并創(chuàng)造性地運用于生產經營和管理實踐之中。寫一堆制度不如管好幾個關鍵的員工對于所有的企業(yè)來說，人力資源部的職能在其它部門看來就象是一個行政監(jiān)督機構，一個專門負責出制度并進行考核的“衙門”。是什么原因呢？我們不能靜態(tài)地孤立地看待這些制度本身是否合理、這些工作是否重要，而是應從影響企業(yè)經營管理的幾個關鍵點去分析并找出原因，這樣人力資源管理的著手點就可以迎刃而解。實際上，講的道理都是目前流行的西方版的人力資源管理教科書里的內容，表面上無法反駁，但就是沒效果。換句話也可以這樣說： 20%的關鍵人員承擔了公司興旺的80%的責任。在這種情況下，該企業(yè)的人力資源管理的重點在于用合適的辦法管理好這些人員，充份調動他們的積極性，保持骨干隊伍的穩(wěn)定性。否則，既增