【正文】 出的人事實上做事的方法和其他的人有相當?shù)牟町?。大多?shù)的人藉由試 誤法來驗證自己的想法。我們的結(jié)論是：傑出的表現(xiàn)是努力得來的，與天份無關(guān)。而事實上，在我們之後的研究發(fā)現(xiàn)：其他的因素也其影響力。對於上面列的所有傳統(tǒng)因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們對數(shù)百位表現(xiàn)傑出及表現(xiàn)普通的工程師做了為期兩天的測試。 ? 二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。這些條件都滿足的傑出工程師就構(gòu)成我們研究的對象，由其中分析傑出表現(xiàn)的成因。只有在經(jīng)理人及同事們眼中都表現(xiàn)傑出的工程師才會成為我們的研究對象。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。還有， Maria 怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。我們的第一個發(fā)現(xiàn)是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。當然，經(jīng)理們也注意到了 Lai 具有成為傑出工程師的特質(zhì)。他的行事態(tài)度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現(xiàn)。實際上， Henry 的計畫成果在技術(shù)上可能要比 Lai 來的高明一些。她原本可以放棄這個建議，但是她仍然將這個工作實行完成。 Lai 在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。 有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰(zhàn)，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。下午的時間則參與一些暖身計畫 (breakin projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。都是 由頂尖的大學畢業(yè)，平均成績 (GPA)。 許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的 Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他領(lǐng)域工程師的公司如 Shell Oil, Kimberly Clark 等。 我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產(chǎn)力的問題。因此他們不斷地努力求進步。T 的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。提出問題的是貝爾實驗室 (那是仍然是 ATamp。T 的一部分，現(xiàn)在屬於 Lucent Technologies Inc.)。 貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？ 傑出與否是由天份來決定？還是可以經(jīng)由學習得來？可不可以設(shè)計一套提昇生產(chǎn)力的計畫來幫助表現(xiàn)平平的員工成為傑出的人才？ 不只有公司才會尋求這些問題的答案。在現(xiàn)今的職場中，資源越來越少 ,工作的要求卻越來越多。來自貝爾實驗室， 3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。這些公司採用了我們的生產(chǎn)力提昇計畫。都曾經(jīng)在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。 Henry 像在寫畢業(yè)論文或是準備考試似的將自己關(guān)在辦公室中。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。 Lai以前在修一門高等課程 時學過一個新的程式工具，她覺得應(yīng)該可以應(yīng)付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應(yīng)付更大的計畫。因此她主動建議由她來做。雖然她有好幾天必 須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。 然而在同事之間的認同度方面， Henry 顯然比較不足。 在另一方面， Lai 給別人的印 象就比較主動積極。已經(jīng)開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。我們首先請經(jīng)理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些 人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執(zhí)行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創(chuàng)業(yè)，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。』 這個反應(yīng)的差異讓我們停下來重新思索。 這個步驟的結(jié)果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。 (在之後研究 3M 公司時，我們把客戶的看法也考慮進去 )。 為了要分出表現(xiàn)平平的表現(xiàn)優(yōu)異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。 ? 三、社交因素：人際關(guān)係，領(lǐng)導能力。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。 我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應(yīng)用到極限，然而，每次的執(zhí)行結(jié)果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現(xiàn)得卓越非凡，然而最後 卻成就普通。 (Stars are made, not born.) 九個工作策略 好了，如果你是一個希望能夠提高生產(chǎn)力，增加自己智慧資產(chǎn)的工程師。然而，許多計術(shù)上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現(xiàn)僅僅比平均稍高一些而已。他們將他們的工作策略融合到每天的表現(xiàn)中，產(chǎn)生一個前後一致的行為準則。而是藉由九個互相結(jié)合在一起的工作策略為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。沒有人叫我做這些。同時仍然能夠完成自己的主要任務(wù)。就像 Lai 在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構(gòu)想。不只這樣，他們發(fā)現(xiàn)通常一個重大的發(fā)現(xiàn)是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。 Lai 在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。這樣的態(tài)度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現(xiàn)。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務(wù)，或是更能應(yīng)付市場的迅速改變。 傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關(guān)係網(wǎng)路。 善於利用這個聯(lián)繫的人很清楚必須事先和各領(lǐng)域的專家建立可靠的雙向聯(lián)絡(luò)管道。 他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。假設(shè)他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。 Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術(shù)顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。 發(fā)生在 Claudio 的另一位同事， Newt 身上的狀況就不同了。這些回應(yīng)的答案有許多是彼此互相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應(yīng)的人，無法判斷其中回答的品質(zhì)。主管們花了數(shù)百萬美元的經(jīng)費在新增電腦硬體及軟體上面，相信像 Newt 這樣的員工可以用 解決他們的困境。 3. 主動的自我管理 (Proactive selfmanagement) 一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。傑出的工程師的工作策略在於主動地創(chuàng)造機會，影響工作上的決策，在工作上表現(xiàn)得極端優(yōu)異，並且開創(chuàng)自己事業(yè)發(fā)展的方 向。由於這個研討會的內(nèi)容和她的工作沒有直接相關(guān)，而且出差預(yù)算已經(jīng)快用完，她的上司並不同意。這個標準建立了一些投 標要求，目的在確保原料，產(chǎn)品，及生產(chǎn)程序的更高品質(zhì)，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的 ISO 9000 投標要求對於公司將有很大的幫助。最後，最高主管們看到了一些實質(zhì)的好處，因此決定採納這個想法。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。 4. 掌握全局 (Getting the big picture) 一般人都有目光短淺的問題。 傑出工程師的觀點是由累積足夠的經(jīng)驗而發(fā)展出 來的判斷模式。 依 Sarah 的實務(wù)和經(jīng)驗，她和其他的新進人員一樣表現(xiàn)不錯。 在 任職滿一年時， Sarah 做了一件同事們覺得非常不可思議的事。和其他的研發(fā)工作相比，測試工作少了一些開發(fā)新產(chǎn)品所帶來的個人成就感?？梢栽谝粌赡曛畠?nèi)累積大量的經(jīng)驗。她由同事們開發(fā)軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。 像 Sarah 這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。 然而，傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的