【正文】 ,在很大程度上取決于由誰來應用和如何應用這些技術(shù)。然而，長期的實踐活動并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用 新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須不斷地采取各種管理措施來增強自身競爭能力。三年后，哈默與 （ James Chamby）教授合著，出版了《重組企業(yè)》（ Reengineering the Corporation）一書。 第二節(jié) BPR 的基本內(nèi)涵 作者： 馬士華 一、 BPR 的提出 通過以上分析，可以清楚地看出為適應新的競爭環(huán)境而對傳統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務(wù)流程進行改革的必要性。 在應用信息技術(shù)為顧客提供服務(wù)方面，也會經(jīng)常導致一些問題。不管報告是否有價值，報告越來越多，格式越來越漂亮。那些沒有納入計算機管理信息系統(tǒng)的部門，仍然是低效率的手工操作，這樣一來與其他采用了計算機部門的差距更大了。 為了減少時間和資金的浪費，人們曾進行過艱苦的探索。但其代價是整個工作時間的延長。這種方式無疑是企業(yè)管理所需要的，但也無疑降低了效率，特別是在現(xiàn)代信息社會中，在有大量的信息需要處理的情況下，一項工作花在檢查、核對、協(xié)調(diào)上的時間大大增加，從而降低了由原來分工所帶來的效率。 專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高。由于每道工序的工人都只從事相同內(nèi)容的加工活動，因而大大提高了專業(yè)化程度和勞動效率，同時也降低了成本，對大量生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大。企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到 200多年前英國經(jīng)濟學家亞當這種 組織形式及與其相伴的業(yè)務(wù)流程適合于市場相對穩(wěn)定的環(huán)境，而在當今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不適應性。在供應鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式和業(yè)務(wù)流程在實施供應鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不適應性，因而有人提出要建立適應供應鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)。斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論。后來，美國的福特將這種思想進一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率， 成為許多企業(yè)家爭相模仿的典范。雖然專業(yè)化分工有如此多的優(yōu)點，但是在由人組成的管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個人的效率的簡單匯總。 為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)如圖 111 所示。一項業(yè)務(wù)要流經(jīng)不同部門、不同層次，正如我們在前面已經(jīng)討論的那樣，大量的時間和資金都浪費在這些不增值的活動中了。 例如，利用計算機和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng) (ManagementInformation System, MIS)，試圖通過采用計算機技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。這樣的組織設(shè)計對業(yè)務(wù)流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因為它沒有觸及 到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計算機化而已，如圖 112 所示。人們不惜花去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表，以期得到高一級主管的認可或批準 。運用計算機信息系統(tǒng)處理技術(shù)直接模仿手工業(yè)務(wù)處理和流程，就是在用計算機對許多不合理的業(yè)務(wù)和流程進行自動處理。美國麻省理工學院 (Micheal Hammer)教授于 1990 年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu) (Business Process Reengineering)的概念。該書的問世引起世界學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使 BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實踐的熱點。不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應速度就是其中最具代表性的一例。起初，人們認為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計算機系統(tǒng)不夠先進 , 因而，總在計算機硬件、軟件上找原因 , 結(jié)果是促進了計算機、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速發(fā)展。過去開發(fā) MIS 沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理方式之下，所改 變的，只是用計算機模仿手工勞動的業(yè)務(wù)流程，造成了先進的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果。它 ?quot。而企業(yè)實踐和學術(shù)研究的結(jié)果，又推進了 BPR 研究的發(fā)展。改革之初，管理部門準備通過工作合理化和安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少20%。重新設(shè)計付款流程（如圖 114 所示）后，由計算機將采購部、接收部和財會部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財會部遞送采購單復印件。 二、基于 BPR 的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) BPR 中有一個關(guān)鍵概念、也是有別于傳統(tǒng)職能分工的地方，就在于對經(jīng)營流程的定義。只有這樣才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理論的威力。這是有別于矩陣式組 織結(jié)構(gòu)中的項目經(jīng)理的地方。當然，在新的組織結(jié)構(gòu)中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導地位，它更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?、協(xié)調(diào)、培訓等。 5. 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用 BPR 本身就是 以信息技術(shù)使企業(yè)再生 。 圖 115 BPR 的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖 三、幾點啟示 通過以上幾個方面的討論， BPR 的提出可以給我們以下幾點啟示。按 BPR 的創(chuàng)始人提出的說法， BPR 通過對原有組織進行徹底的重構(gòu)來獲得改觀。這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的。而在信息技術(shù)高度發(fā)達的今天，人們可以借助于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技 術(shù)，消除那些冗長的、不增加價值的活動，因此，信息技術(shù)就成了 BPR 的使能器。 1. 制造商與供應商之間業(yè)務(wù)流程的變化 在供 應鏈管理環(huán)境下，制造商與供應商、或者制造商與分銷商、供應商與供應商之間一般要借助于因特網(wǎng)或 EDI 進行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。例如，供應商企業(yè)可以通過因特網(wǎng)了解提供給制造商配件的消耗情況，在庫存量即將到達訂貨點時，就可以在沒有接到制造商要貨訂單前主動做好準備工作，從而大大縮短供貨周期。借助于先進的信息技術(shù)和供應鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變 化。在供應鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。 3. 支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化 供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不是偶然出現(xiàn)的。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處理的工作方式。為了更好地發(fā)揮出供應鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。正如本書在前面所談到的，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流組織，很少涉及到企業(yè)外部物流的問題。 1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，如圖 116 所示。這時候還沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨 立的職能部門。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。 如圖 119 所示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進了一體化的形成。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。 5. 從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移 自從 BPR 提出后，適應供應鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進行著。為此，在企業(yè)著手實施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計算機技術(shù)作為 BPR 的技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。 BPR則不同，它一切 從 零 開始，從企業(yè)整體來考慮流程的再設(shè)計。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。實施供應鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生了變化，因此，原來需要多個人、多個部門處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只由一個人就能勝任。 4. 選擇合適的信息技術(shù)手段 現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系。當前許多人都認為電子商務(wù)是 21世紀企業(yè)經(jīng)營的一個理想信息平臺，因此在對供應鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計時也要考慮這一問題。經(jīng)過一段時間的運作，會發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會獲得對新流程應有的認識和技術(shù)。因此，在理想的情況下，供應鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應該從整個系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點企業(yè)同步進行重構(gòu)。 ◇ 采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應新的工作流程。 2. 供應鏈企業(yè)組織系統(tǒng)