【正文】 伊梅申公司和門羅公司打算在將來采取更嚴(yán)格的手段控制運(yùn)費(fèi)和繼續(xù)減少庫存，以節(jié)省開支。在把包裹捆在一起交付運(yùn)輸之前，聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司可能會(huì)按照昂貴的小件包裹向伊梅申公司收取費(fèi)用。凱爾（ Jerry Kyle）說，所有這些 與雙方開始合作前相比是一個(gè)意義重大的改進(jìn) 。門羅后勤服務(wù)公司為伊梅申公司建 造的第一個(gè)設(shè)施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉庫。伊梅申公司沒有運(yùn)輸部門，也沒有倉庫，只能使用 3M公司 7 個(gè)相距遙遠(yuǎn)的公司里的有限的空間。如果企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)各部門間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理（主要以人工傳遞信息為主）的平臺下，重構(gòu)的業(yè)務(wù)流程也沒有多大的意義。因此，供應(yīng)鏈管理是一種主動(dòng)進(jìn)取模式，而傳統(tǒng)的管理是一種被動(dòng)接收模式。企業(yè)要進(jìn)一步認(rèn)識到，市場經(jīng)濟(jì)體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營思想活動(dòng)要圍繞市場去進(jìn)行。 二是這些企業(yè)缺乏活力，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員多，資源浪費(fèi)嚴(yán)重 。企業(yè)的資源利用率也有大幅度提高 , 不管是人力資源 , 還是設(shè)備、設(shè)施，利用率都比以前的模式好得多。這些新的流程有利于提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，對每一個(gè)企業(yè)都有好處。在新的業(yè)務(wù)流程模型中，主要研究了從生產(chǎn)計(jì)劃部門、采購供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之 間的業(yè)務(wù)流程。在這方面已有成功的例子。這樣可以簡化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖 1112所示。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出差，因而一般花費(fèi)的時(shí)間較多，生產(chǎn)提前期較長。如果倉庫里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。因此，討論的重點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)的輸入和輸出兩個(gè)接口銜接端點(diǎn)的情況。通過在計(jì)算機(jī)上建立不同的業(yè)務(wù)流程模型，再用專門的流程仿真分析軟件，對各種流程的績效進(jìn)行仿真運(yùn)行和比較分析，就可以看出哪些業(yè)務(wù)流程更適應(yīng)供應(yīng)鏈管理模式，也可以為改變企業(yè)原有工作流程提供參考。 ◇ 正確應(yīng)用信息技術(shù)。企業(yè) 便可以此為基礎(chǔ)，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式打下基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運(yùn)作的要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施 BPR 的項(xiàng)目，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重構(gòu)。這樣，就可以使先進(jìn)的信息技術(shù)與先進(jìn)的管理流程相匹配，最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的競爭潛力。傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計(jì)。計(jì)劃功能關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和重組負(fù)責(zé)。組織機(jī)構(gòu)形式如圖 117 所示。這時(shí)的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān) 數(shù)據(jù)庫信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。我們認(rèn)為至少有兩方面的原因。以生產(chǎn)部門和采購部門的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為例，過去在人工處理?xiàng)l件下，生產(chǎn)管理人員制定出生產(chǎn)計(jì)劃后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計(jì)劃，還要經(jīng)過層層審核，才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。例如，過去供應(yīng)商企業(yè)總是在接到制造商的訂貨要求后，再進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作，等到零部件生產(chǎn)出來，已消耗很多的時(shí)間。 （ 4）信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化，而是新工作流程的使能器 (Enabler)。 （ 1） BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。 4. 人力資源 部門的重要性 在基于 BPR 的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，在信息技術(shù)的支持下，執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個(gè)工作匯總為一個(gè)，以提高效率。 基于 BPR 的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。 BPR 的實(shí)踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響。這樣實(shí)施 MIS，當(dāng)然難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在國外，有些企業(yè)把建立計(jì)算機(jī)化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化（ Business Process Engineering， BPE）。因?yàn)樗寻l(fā)現(xiàn)對傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計(jì)算機(jī)化后，并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因?yàn)樵谵k公自動(dòng)化軟件上制作和修改文字和圖表太容易了，以至于人們一遍一遍地修改完善。但是， MIS在企業(yè)中應(yīng)用的效果并不盡如人意。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個(gè)等級森嚴(yán)的 金字塔 型的組織體系。這種勞動(dòng)分工的思想又被應(yīng)用到企業(yè)管理的設(shè)計(jì)上，將企業(yè)管理劃分成許多職能，形成了許多分工細(xì)致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化。本章討論傳統(tǒng)組織模式和業(yè)務(wù)流程的缺陷，介紹企業(yè)流程重構(gòu) (Business Process Reengineering， BPR)的基本含義，并結(jié)合供應(yīng)鏈管理的特征，研究了企業(yè)組織系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造等問題。 第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征 現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。這一模式一直到現(xiàn)在都還占主導(dǎo)地位。這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代，它以各部門的簡單重復(fù)勞動(dòng)來贏得整個(gè)部門的效率。原因在于采用計(jì)算機(jī)技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計(jì)算機(jī)管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部門都安裝了計(jì)算機(jī)。問題在于，處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。因此 ，要想取得實(shí)效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動(dòng)，對其進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。 BPE實(shí)際上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率。所以，就需要來一個(gè) BPR，即重新構(gòu)造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部運(yùn)用 Reengineering（重構(gòu)） 的例子給我們一個(gè)深刻的啟示。最后由計(jì)算機(jī) 自動(dòng)檢查采購記錄和接收記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。 1. 企業(yè)應(yīng)是流程型組織 ? 2. 流程 (經(jīng)理 )的作用 所謂流程經(jīng)理就是管理一個(gè)完整流程的最高負(fù)責(zé)人。這對于人員的素質(zhì)要求更高。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對原有業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)化。 BPR 出現(xiàn)在信息時(shí)代是有其歷史原因的。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長。這是一種順序工作方式的典型代表。一是 橫向一體化 管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強(qiáng)了對企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性 。因此，實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。雖然有上級主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個(gè)部門總是從各自的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達(dá)成一致，更不用說下面的工作人員。 3. 物流功能獨(dú)立的組織形式 本世紀(jì) 60年代末、 70 年代初，物流管理的重要性受到了 進(jìn)一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式，如圖 118 所示。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因?yàn)楝F(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣 ，不徹底改變原有流程就不能實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。要使企業(yè)組織變革能達(dá)到這樣的效果，就要在 BPR 指導(dǎo)下實(shí)施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略。福特汽車公 司北美財(cái)會(huì)部就是一個(gè)例子。 BPR 強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計(jì)的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。 6. 取得合作伙伴的支持和配合 供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不同于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況發(fā)展信息技術(shù)，同時(shí)要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點(diǎn)進(jìn)行流程重構(gòu)。這種業(yè)務(wù)流程仿真分析可作為企業(yè)進(jìn)行流程重新設(shè)計(jì)時(shí)的一種參考工具，目前在國內(nèi)外各行各業(yè)都得到了較為廣泛的應(yīng)用。 一般環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程模型如圖 1111 所示。如果沒有庫存則要根據(jù)計(jì)劃組織新的生產(chǎn)，經(jīng)過加工 、裝配、包裝、入庫等一系列工序后，再將完工信息反饋給銷售部門，最后發(fā)給用戶。生產(chǎn)提前期長的結(jié)果之一是增加了生產(chǎn)與采購過程的不確定性，因此，在實(shí)際工作中，為了 避免發(fā)生缺貨情況，采購部門常采用擴(kuò)大采購批量的方法增加安全系數(shù)。從圖中可以看出，與一般情況下的企業(yè)與用戶方的業(yè)務(wù)交往不同的是，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)（如某供應(yīng)商）不是被動(dòng)地等待需求方（如用戶或供應(yīng)鏈下游的企業(yè)）提出訂貨要求再來安排生產(chǎn)，而是可以主動(dòng)地通過 Inter 了解下游企業(yè)的需求信息，提前獲取它們的零部件消耗速度 ，這樣一來就可以主動(dòng)安排好要投入生產(chǎn)的資源。美國一家為其他公司提供零部件的企業(yè)，為了增強(qiáng)競爭力，采取了通過互聯(lián)網(wǎng)了解下游企業(yè)零部件消耗速度的方法，可以及時(shí)、準(zhǔn)確掌握需求方對零部件的需要時(shí)間和數(shù)量，本企業(yè)在不必接到下游企業(yè)要貨令的情況下，就能事先做好準(zhǔn)備工作，并且及時(shí)生產(chǎn)出來，在需求方需要的時(shí)候已經(jīng)出現(xiàn)在生產(chǎn)第一線，深受需求方企業(yè)的歡迎，更重要的是雙方共