工作單2--供應(yīng)鏈管理scm與戴爾供應(yīng)鏈-免費(fèi)閱讀
【正文】 實(shí)驗(yàn)總結(jié)SCM是圍繞核心企業(yè)，主要通過(guò)信息手段，對(duì)供應(yīng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進(jìn)行計(jì)劃、調(diào)度、調(diào)配、控制與利用，形成用戶(hù)、零售商、分銷(xiāo)商、制造商、采購(gòu)供應(yīng)商的全部供應(yīng)過(guò)程的功能整體。協(xié)同要求企業(yè)內(nèi)部有很強(qiáng)的計(jì)劃能力，根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)生的信息反饋給上游供應(yīng)商，供應(yīng)商據(jù)此信息排程，并告知企業(yè)哪些需求能夠滿(mǎn)足、何時(shí)滿(mǎn)足，哪些需求無(wú)法滿(mǎn)足。i2的“供應(yīng)鏈?zhǔn)录芾怼焙汀翱?jī)效管理”這些工具可以協(xié)助企業(yè)進(jìn)行信息的收集整理，從中提取出有用的信息，并轉(zhuǎn)化為面向不同層面決策者的信息，滿(mǎn)足不同層面決策者不同的需求，即將有用的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的信息，以可利用的形式呈現(xiàn)給不同層面的決策者，幫助決策者及時(shí)掌握情況，迅速作出正確的決策，調(diào)整計(jì)劃，保證整個(gè)供應(yīng)鏈平穩(wěn)高效的運(yùn)作，真正實(shí)現(xiàn)閉環(huán)的供應(yīng)鏈管理。在核心層之上是模板，針對(duì)不同行業(yè)的特定需求進(jìn)行開(kāi)發(fā)。國(guó)外許多著名企業(yè)在供應(yīng)鏈實(shí)施方面是很典型的。做到有效的供應(yīng)鏈管理需要企業(yè)有效地做到以下三點(diǎn)：1) 觀念的轉(zhuǎn)變和理念上重視，企業(yè)必須對(duì)供應(yīng)鏈有足夠的重視，把供應(yīng)鏈的效率作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一來(lái)抓。實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)要注意哪些問(wèn)題？傅淼：企業(yè)對(duì)計(jì)劃的重視程度不夠，只重視執(zhí)行而不重視計(jì)劃，往往是導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用不理想的重要原因。因此，協(xié)同是提高供應(yīng)鏈可視性的手段，計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理的核心。在其他條件不變的前提下，客戶(hù)服務(wù)水平越高，要求的庫(kù)存就要越多。公司中的8家，全球前10家世界級(jí)金屬冶金公司中的6家，全球消費(fèi)品行業(yè)中10大名牌公司，福布斯評(píng)出的前10家航空/航天與國(guó)防公司、前15家零售商中的10家……i2于2000年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)想、華為、摩托羅拉、神州數(shù)碼、戴爾、東南汽車(chē)、寶鋼、百事等知名企業(yè)都已成為其客戶(hù)。實(shí)施供應(yīng)鏈管理解決方案能使供應(yīng)鏈上的所有成員在世界的任何角落協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作。同時(shí)由于能夠及時(shí)準(zhǔn)確地得到顧客的反饋意見(jiàn)和建議，公司就在適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展、進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面占據(jù)了先機(jī)。在實(shí)施電子商務(wù)過(guò)程中，SCM的地位不容忽視。2) 供應(yīng)鏈管理中的“6R”指的是_正確的產(chǎn)品（Right Product）、正確的時(shí)間（Right Time）、正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）、正確的狀態(tài)（Right Status）、正確的地點(diǎn)（Right；Place）。如今，企業(yè)雖仍舊立足于市場(chǎng)，但左右競(jìng)爭(zhēng)的是價(jià)值、靈活性、速度和效率，它們都由于消費(fèi)需求的影響而變得越發(fā)重要。或者，公司可以實(shí)施某種促銷(xiāo)活動(dòng)，例如，公司短缺17英寸顯示器，公司可以主動(dòng)向客戶(hù)提出以低于原價(jià)的價(jià)格、甚至與17英寸顯示器相同的價(jià)格提供一臺(tái)19英寸顯示器，在這種情況下，顯然大量需求將發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)，而通過(guò)零售渠道的戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻無(wú)法做到這一點(diǎn)。對(duì)戴爾公司而言，如果觀察到對(duì)于某種特定產(chǎn)品的需求持續(xù)2天或3天疲軟，就會(huì)發(fā)出警告；對(duì)于任何一種從生產(chǎn)角度而言“壽命將盡”的產(chǎn)品，戴爾將確定某個(gè)生產(chǎn)限額，隨后，一定到此為止。因此，公司將注意力集中在庫(kù)存的流動(dòng)速度上，而不是庫(kù)存量的大小。通過(guò)這種強(qiáng)強(qiáng)合作，戴爾與供應(yīng)商建立起伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)充分的信息共享。因此，電子商務(wù)系統(tǒng)實(shí)施真正的突破點(diǎn)是實(shí)施SCM系統(tǒng)，企業(yè)的電子商務(wù)系統(tǒng)可在企業(yè)的上下游企業(yè)之間游刃有余地從事網(wǎng)上交易活動(dòng)。2) 通過(guò)對(duì)著名電子商務(wù)網(wǎng)站戴爾公司供應(yīng)鏈管理的分析，加深理解和掌握SCM的管理思想以及應(yīng)用方法。由于基礎(chǔ)設(shè)施完善，企業(yè)信息化準(zhǔn)備就緒，企業(yè)間協(xié)同電子商務(wù)有望在此階段得到飛速發(fā)展。L一旦某一部件快要耗盡，戴爾即通過(guò)與供應(yīng)商聯(lián)系確認(rèn)對(duì)方是否可以增加下一次發(fā)貨的數(shù)量；如果問(wèn)題涉及通用部件，戴爾還可以同后備供應(yīng)商商量；即使窮盡了所有手頭可供選擇的供應(yīng)渠道依然無(wú)法解決問(wèn)題，戴爾還可以與銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行磋商，協(xié)助實(shí)現(xiàn)需求轉(zhuǎn)向。為控制庫(kù)存，在技術(shù)上，戴爾將現(xiàn)有的資源規(guī)劃和使用軟件應(yīng)用于分布在全球各地的所有生產(chǎn)設(shè)施中，在此基礎(chǔ)上，戴爾對(duì)每一家工廠(chǎng)的每一條生產(chǎn)線(xiàn)每隔兩個(gè)小時(shí)就做出安排，公司只向工廠(chǎng)提供足夠兩個(gè)小時(shí)使用的物料。通過(guò)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，戴爾公司每天與1萬(wàn)多名客戶(hù)進(jìn)行對(duì)話(huà)，這就相當(dāng)于給了戴爾一萬(wàn)次機(jī)會(huì)用于在供應(yīng)和需求之間取得平衡。所以，企業(yè)自身的綜合實(shí)力是否強(qiáng)大，直接關(guān)系到它在社會(huì)供應(yīng)鏈中的生存和發(fā)展。需要準(zhǔn)備一臺(tái)帶有瀏覽器，能夠訪(fǎng)問(wèn)因特網(wǎng)的計(jì)算機(jī)。企業(yè)間供應(yīng)鏈通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)進(jìn)行企業(yè)間商務(wù)合作，合理調(diào)配企業(yè)資源，加快資金流動(dòng)，提升了供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。2) 在控制庫(kù)存方面，戴爾的基本做法是什么？在通過(guò)戴爾網(wǎng)站進(jìn)行電腦采購(gòu)活動(dòng)時(shí)，你能觀察到哪些地方與控制庫(kù)存有關(guān)？公司將注意力集中在庫(kù)存的流動(dòng)速度上，而不是庫(kù)存量的大小。所以企業(yè)要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化，再造零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新體系。公司中的14家，前6家全球性汽車(chē)生產(chǎn)公司，全球前10家3PL 3PL：(Third Party Logistics，第三方物流，又稱(chēng)物流代理) 。實(shí)施供應(yīng)鏈管理，關(guān)鍵在于增加各
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