【正文】 同提高了競爭力。 從圖 1112可以看出，在生產(chǎn)計劃部門生成對原材料、外購件等的需求計劃后，由管理軟件直接編制采購計劃。 四、兩種不同業(yè)務流程的比較分析。之所以能夠獲得這樣的效果，其中之一是減少了流程層次和環(huán)節(jié)，減少了信息傳遞的障礙，減少了各個部門的人力和資金消耗。 三是忽視科技進步（包括技術和管理兩方面）對提高經(jīng)濟效益的作用，習慣于老一套，對新的東西產(chǎn)生一種自然的恐懼和抵制。那種在計劃經(jīng)濟體制下養(yǎng)成的思維方式必須徹底改變。相比之下，前者的響應速度要比后者快得多。 5. 基于供應鏈管理的企業(yè)流程與 組織重構 正如本章開始所述，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務流程建立在工序細分和工作簡單化、專業(yè)化基礎之上的。它也沒有值得一提的倉儲和運輸軟件，只是與 3M 公司的有 20 年歷史的老式計算機系統(tǒng)聯(lián)機，編排流程表和規(guī)劃的能力相當有限。到 1996 年 12 月 1 日那天開始運營， 17 天后兩家公司簽訂了合同。（門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細敘述道： 我參觀 3M 設施的時候，發(fā)現(xiàn)箱子上都貼著內(nèi)裝何物的即時貼標簽。 當然，有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數(shù)據(jù)。伊梅申公司計劃在 1998 年完全脫離 3M 公司以前，把每年北美地區(qū)倉儲、運輸和庫存開支減少 億美元。如果我們自己進行這樣的改革，肯定達不到 現(xiàn)在這樣的效果。門羅公司還把運往同一個目的地的小包裹用塑料膠帶捆在一起再讓聯(lián)合包裹運輸公司承運，這看起來似乎微不足道，但僅這一 項革新就使伊梅申公司每年付給聯(lián)合包裹運輸公司的運費節(jié)省 80%。門羅公司高級后勤經(jīng)理杰里 伊梅申公司全身心地投入了挑選后勤伙伴的進程之中，并根據(jù) 3M 以及惠普等公司與后勤服務公司合作的情況，最終選擇了門羅后勤服務公司。 1996 年從3M 公司分離出來后，它的業(yè)務仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。因此，建立供應鏈管理環(huán)境下的業(yè)務流程系統(tǒng)，應該考慮電子商務的影響，應該把電子商務作為實現(xiàn)供應鏈管理模式的一種工具。我們認為，供應鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別之一，就是前者可以實現(xiàn)主動進入需求方的工作進程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前，供應方就可以安排自己 的生產(chǎn)（銷售）活動，而傳統(tǒng)的管理模式，都是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產(chǎn)（銷售）。如何應對外來企業(yè)的挑戰(zhàn)已是每個企業(yè)必須認真面對的現(xiàn)實。虧 在觀念上，面對飛速變化的外部世界，它們不主動迎戰(zhàn)，不積極參與市場競爭，思想觀念落后 。例如，企業(yè)通過采用供應鏈管理模式下的處理流程，流程時間比一般情況下縮短了13 天，平均成本下降了 60%，平均等待時間減少了將近 60%。從這一流程可以明顯看出，企業(yè)內(nèi)部原來那種經(jīng)過多個業(yè)務部門的流程簡化了許多，制造商與供應商之間的環(huán)節(jié)也減少了，運 行機制也發(fā)生了變化?；谶@種考慮，本研究設計了一個仿真模型。由于可以對需求方提供及時、準確的服務，節(jié)省了需求方為向供應商發(fā)出訂貨信息而花費的人力和時間，因而大受下游企 業(yè)的歡迎。 二、基于供應鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務流程模型 在供應鏈環(huán)境下，企業(yè)間的信息可以通過 Inter傳遞，上、下游企業(yè)間的供、需信息可以直接從不同企業(yè)的網(wǎng)站上獲得。如果制造商有現(xiàn)有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發(fā)送給用戶。生產(chǎn)管理部門接到任務后，再制定生產(chǎn)計劃、安排生產(chǎn)任務。 另一個是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如供應商）提出要貨需求的流程變化，即制造商 供應商關系。 為了對供應理管理環(huán)境下 的企業(yè)業(yè)務流程重新設計的效果做一個量化比較，本書介紹了目前國際上流行的流程設計與計算機仿真運行分析的方法。 ◇ 采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應新的工作流程。經(jīng)過一段時間的運作，會發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會獲得對新流程應有的認識和技術。 4. 選擇合適的信息技術手段 現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設計出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應鏈管理及其信息支持體系有多大的關系。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。為此，在企業(yè)著手實施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計算機技術作為 BPR 的技術手段和物質(zhì)基礎。 5. 從功能一體化向過程重構轉(zhuǎn)移 自從 BPR 提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構上來。 如圖 119 所示，在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。在制造領域，集中通常發(fā)生在進入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。 1. 傳統(tǒng)物流管理組織結構 這種組織結構就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，如圖 116 所示。為了更好地發(fā)揮出供應鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡系統(tǒng)，供應鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。 3. 支持業(yè)務流程的技術手段的變化 供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程和外部業(yè)務流程的變化也不是偶然出現(xiàn)的。借助于先進的信息技術和供應鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程也發(fā)生了很大的變 化。 1. 制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化 在供 應鏈管理環(huán)境下，制造商與供應商、或者制造商與分銷商、供應商與供應商之間一般要借助于因特網(wǎng)或 EDI 進行業(yè)務聯(lián)系，由于實施了電子化商務交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié)，在信息技術的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務流程的變化。這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務內(nèi)容是不一樣的。 圖 115 BPR 的企業(yè)組織結構示意圖 三、幾點啟示 通過以上幾個方面的討論， BPR 的提出可以給我們以下幾點啟示。當然，在新的組織結構中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導地位，它更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?、協(xié)調(diào)、培訓等。只有這樣才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理論的威力。重新設計付款流程（如圖 114 所示）后，由計算機將采購部、接收部和財會部聯(lián)成網(wǎng)絡，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財會部遞送采購單復印件。而企業(yè)實踐和學術研究的結果，又推進了 BPR 研究的發(fā)展。過去開發(fā) MIS 沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結構和管理方式之下，所改 變的，只是用計算機模仿手工勞動的業(yè)務流程，造成了先進的信息技術遷就于落后的管理模式的結果。不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術和信息技術，希望利用先進的信息技術來提高企業(yè)對外界變化的反應速度就是其中最具代表性的一例。美國麻省理工學院 (Micheal Hammer)教授于 1990 年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務流程重構 (Business Process Reengineering)的概念。人們不惜花去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表，以期得到高一級主管的認可或批準 。 例如，利用計算機和信息技術建立管理信息系統(tǒng) (ManagementInformation System, MIS)，試圖通過采用計算機技術提高企業(yè)的管理效率。 為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級制構成的，其典型的組織結構如圖 111 所示。后來，美國的福特將這種思想進一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率， 成為許多企業(yè)家爭相模仿的典范。在供應鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結構形式和業(yè)務流程在實施供應鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不適應性，因而有人提出要建立適應供應鏈管理的企業(yè)組織結構和對業(yè)務流程進行重構。企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務流程的管理模式，可以追溯到 200多年前英國經(jīng)濟學家亞當 專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高。但其代價是整個工作時間的延長。那些沒有納入計算機管理信息系統(tǒng)的部門，仍然是低效率的手工操作，這樣一來與其他采用了計算機部門的差距更大了。 在應用信息技術為顧客提供服務方面，也會經(jīng)常導致一些問題。三年后，哈默與 （ James Chamby）教授合著，出版了《重組企業(yè)》（ Reengineering the Corporation）一書。然而，長期的實踐活動并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用 新的信息處理技術所期望的結果。于是，整個企業(yè)的業(yè)務流程重構思想產(chǎn)生了。福特汽車公司北美財會部原有 500 多人負責帳務與付款事項。實施新流程后，財會部的人員減少了 75%，實現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準確性。對流程經(jīng)理而言，不僅要有激勵、協(xié)調(diào)的作用，而且應有實際的工作安排、人員調(diào)動、獎懲的權力。因而在 BPR條件下，人力資源的開發(fā)與應用則更顯得重要。 （ 2） BPR 不是靠循序漸進的改進來提高管理效率 , 而是一種躍進式的改革。實際上，人們過去也認識到專業(yè)劃分帶來的弊端，但是，由于沒有支持信息共享的技術平臺，即使有革新的想法