【正文】 式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。這種方式無疑是企業(yè)管理所需要的，但也無疑降低了效率，特別是在現(xiàn)代信息社會中，在有大量的信息需要處理的情況下，一項工作花在檢查、核對、協(xié)調(diào)上的時間大大增加，從而降低了由原來分工所帶來的效率。不管報告是否有價值，報告越來越多，格式越來越漂亮。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須不斷地采取各種管理措施來增強自身競爭能力。 BPR 的核心思想 是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界的重視。 BPR 對流程的定義，不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個經(jīng)營流程完整化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營流程為 企業(yè)組織的主干，徹底改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。 由以上幾個方面得 出的基于 BPR 的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖如圖 115 所示。本書從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化、制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系的變化以及信息處理技術(shù)平臺三個方面，討論給企業(yè)業(yè)務(wù)流程帶來的變化。更進(jìn)一步地，可以通過因特網(wǎng)或 EDI 直接將采購信息發(fā)布出去，直接由供應(yīng)商接受處理。鮑爾索克斯 等人將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化與物流管理、供應(yīng)鏈管理等聯(lián)系起來，對美國企業(yè)物流管理組織的變化總結(jié)出了幾種典型模式。這一時期計算機 管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成。它不是對原來的不足加以修修補補，而是從 零 開始重新設(shè)計，因此，原 有的結(jié)構(gòu)與職能分工在 BPR 的過程中已沒有意義。例如，如果目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測 出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準(zhǔn)確值，作為將來評價供應(yīng)鏈管理模式實施后在這兩個目標(biāo)上取得績效的基準(zhǔn)。 ◇ 應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績水平。一個是站在上游企業(yè)（如供應(yīng)商）的角度觀察接收來自用戶（顧客）或 下游企業(yè)（如制造商）的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化，即供應(yīng)商 制造商關(guān)系 。制造商接到供應(yīng)商的貨物后，進(jìn)行驗貨和辦理入庫手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計劃領(lǐng)料進(jìn)行生產(chǎn)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。 采用這種模式的企業(yè)提高了對需求方的響應(yīng)速度，因此比潛在的競爭對手更有競爭力。雙方根據(jù)事先簽訂的合作協(xié)議定期進(jìn)行結(jié)算。 某些企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，究其原因，一是這些企業(yè)首 ?quot。要想設(shè)計出適合供應(yīng)鏈管理要求的業(yè)務(wù)流程，首先必須真正理解供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)。 伊梅申公司 明尼蘇達(dá)州奧 克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值 25 億美元，主要生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲存產(chǎn)品和其他影像制品的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。由于實施了先進(jìn)的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉儲管理和運輸規(guī)劃系統(tǒng)改進(jìn)了伊梅申公司的計算機系統(tǒng)，伊梅申公司的訂貨準(zhǔn)確率達(dá) %。梅爾說： 讓我感到非常吃驚的是，門羅公司給我們帶來了多么能干的員工。負(fù)責(zé)商務(wù)處理的副總裁戴夫如今，門羅公司派了 225名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點在母公司 CNF運輸公司俄勒岡州波特蘭技術(shù)中心，負(fù)責(zé)在伊梅申公司、門羅公司、供應(yīng)商、用戶和負(fù)責(zé)運輸?shù)目ㄜ嚬局g傳遞信息。與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門的 金字塔 型的組織結(jié)構(gòu)。 2. 系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式 BPR 不是盲目打破一切。 表 111 反映不同企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作績效的指標(biāo)狀況表 第五節(jié) 構(gòu)建 21 世紀(jì)企業(yè)運作管理的新模式 作者： 馬士華 通過以上對不同業(yè)務(wù)流程的模擬分析，可以看出在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)該重新考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。這個過程由計算機自動完成，其間可由人工干預(yù)進(jìn)行必要的調(diào)整。在這種情況下，生產(chǎn)管理部門具有一定的主動權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游環(huán)節(jié)，而是和生產(chǎn)部門處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。從這個簡單模型可以看出，一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)過多個部門，而且在每個部門內(nèi)還有多道工作，因此完成一項用戶訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)，而且與整個流程的各個業(yè)務(wù)點上所消耗的時間有關(guān)。 為便于討論，本章對供應(yīng)鏈管理環(huán)境有一個簡單約定：所謂供應(yīng)鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個相對 穩(wěn)定的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一定時期內(nèi)），供應(yīng)鏈企業(yè)之間通過因特網(wǎng)或 EDI 傳遞有關(guān)信息。企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進(jìn)行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。它抓住付款流程的重構(gòu)，帶動采購和接收部門的工作流程的變化。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。 二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化 如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動中業(yè)已存在的主要工作之一，雖然過去還沒有明確提出供應(yīng)鏈的概念。由于流程較長，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、停頓、反復(fù)等現(xiàn)象，導(dǎo)致一項業(yè)務(wù)要花費較多的時間才能完成。實際上，人們過去也認(rèn)識到專業(yè)劃分帶來的弊端，但是，由于沒有支持信息共享的技術(shù)平臺，即使有革新的想法，也沒有實現(xiàn)革新的手段。因而在 BPR條件下，人力資源的開發(fā)與應(yīng)用則更顯得重要。實施新流程后，財會部的人員減少了 75%，實現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。于是，整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思想產(chǎn)生了。三年后，哈默與 （ James Chamby）教授合著，出版了《重組企業(yè)》（ Reengineering the Corporation）一書。那些沒有納入計算機管理信息系統(tǒng)的部門，仍然是低效率的手工操作，這樣一來與其他采用了計算機部門的差距更大了。 專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高。在供應(yīng)鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式和業(yè)務(wù)流程在實施供應(yīng)鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不適應(yīng)性，因而有人提出要建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。 為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)如圖 111 所示。人們不惜花去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表，以期得到高一級主管的認(rèn)可或批準(zhǔn) 。不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度就是其中最具代表性的一例。而企業(yè)實踐和學(xué)術(shù)研究的結(jié)果，又推進(jìn)了 BPR 研究的發(fā)展。只有這樣才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理論的威力。 圖 115 BPR 的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖 三、幾點啟示 通過以上幾個方面的討論， BPR 的提出可以給我們以下幾點啟示。 1. 制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化 在供 應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者制造商與分銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間一般要借助于因特網(wǎng)或 EDI 進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。 3. 支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不是偶然出現(xiàn)的。 1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，如圖 116 所示。 如圖 119 所示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形成。為此，在企業(yè)著手實施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計算機技術(shù)作為 BPR 的技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。 4. 選擇合適的信息技術(shù)手段 現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系。 ◇ 采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應(yīng)新的工作流程。 另一個是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如供應(yīng)商）提出要貨需求的流程變化，即制造商 供應(yīng)商關(guān)系。如果制造商有現(xiàn)有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發(fā)送給用戶。由于可以對需求方提供及時、準(zhǔn)確的服務(wù)，節(jié)省了需求方為向供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息而花費的人力和時間，因而大受下游企 業(yè)的歡迎。從這一流程可以明顯看出，企業(yè)內(nèi)部原來那種經(jīng)過多個業(yè)務(wù)部門的流程簡化了許多，制造商與供應(yīng)商之間的環(huán)節(jié)也減少了，運 行機制也發(fā)生了變化。虧 在觀念上，面對飛速變化的外部世界，它們不主動迎戰(zhàn)，不積極參與市場競爭，思想觀念落后 。我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別之一，就是前者可以實現(xiàn)主動進(jìn)入需求方的工作進(jìn)程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前，供應(yīng)方就可以安排自己 的生產(chǎn)（銷售）活動，而傳統(tǒng)的管理模式，都是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產(chǎn)（銷售）。 1996 年從3M 公司分離出來后，它的業(yè)務(wù)仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。門羅公司高級后勤經(jīng)理杰里如果我們自己進(jìn)行這樣的改革，肯定達(dá)不到 現(xiàn)在這樣的效果。 當(dāng)然，有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數(shù)據(jù)。到 1996 年 12 月 1 日