【正文】 東莞企業(yè) e 化網(wǎng) 大量 IT 資料下載 供應鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務流程重構(gòu) 我們通常見到的企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下的，主要以勞動分工和職能專業(yè)化為基礎，組織內(nèi)的部門劃分非常細，各部門的專業(yè)化程度較高。這種 組織形式及與其相伴的業(yè)務流程適合于市場相對穩(wěn)定的環(huán)境，而在當今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不適應性。在供應鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式和業(yè)務流程在實施供應鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不適應性，因而有人提出要建立適應供應鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和對業(yè)務流程進行重構(gòu)。本章討論傳統(tǒng)組織模式和業(yè)務流程的缺陷，介紹企業(yè)流程重構(gòu) (Business Process Reengineering， BPR)的基本含義，并結(jié)合供應鏈管理的特征，研究了企業(yè)組織系統(tǒng)和業(yè)務流程的重新設計和構(gòu)造等問題。 第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務流程特征 現(xiàn)行企業(yè)的組織機構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務流程的管理模式，可以追溯到 200多年前英國經(jīng)濟學家亞當斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論。亞當斯密把零件制造過程分解為一道道簡單工序。由于每道工序的工人都只從事相同內(nèi)容的加工活動，因而大大提高了專業(yè)化程度和勞動效率，同時也降低了成本，對大量生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大。后來，美國的福特將這種思想進一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率， 成為許多企業(yè)家爭相模仿的典范。這種勞動分工的思想又被應用到企業(yè)管理的設計上，將企業(yè)管理劃分成許多職能，形成了許多分工細致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化。這一模式一直到現(xiàn)在都還占主導地位。 專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高。雖然專業(yè)化分工有如此多的優(yōu)點，但是在由人組成的管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個人的效率的簡單匯總。同時，為了便于控制，這種分工還具有權(quán)力平衡、制約作用。這種基于分工原則的權(quán)力平衡是為了將失誤降到最低限度，因而在管理系統(tǒng)內(nèi) 某一方面的任務需要由幾個部門的人一起完成，以這個過程來相互制約，使失誤率降低。這種方式無疑是企業(yè)管理所需要的，但也無疑降低了效率，特別是在現(xiàn)代信息社會中，在有大量的信息需要處理的情況下，一項工作花在檢查、核對、協(xié)調(diào)上的時間大大增加，從而降低了由原來分工所帶來的效率。 為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)如圖 111 所示。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是多職能部門、多層次、嚴格的等級制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個等級森嚴的 金字塔 型的組織體系。這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導向的時代，它以各部門的簡單重復勞動來贏得整個部門的效率。但其代價是整個工作時間的延長。一項業(yè)務要流經(jīng)不同部門、不同層次，正如我們在前面已經(jīng)討論的那樣，大量的時間和資金都浪費在這些不增值的活動中了。 圖 111 傳統(tǒng)企業(yè)典型的 金字塔 型組織結(jié)構(gòu) 如果說在工業(yè)化時代、在比較穩(wěn)定的市場環(huán)境中、在產(chǎn)品供不應求、在企業(yè)員工作為經(jīng)濟人而存在、企業(yè)強調(diào)規(guī)模經(jīng)濟的情況下，流程片斷化的危害性還不是很明顯的話，那么，隨著信息化時代的到來，市場環(huán)境日趨不確定，顧客的要求越來 越多樣化，企業(yè)員工強調(diào)自我實現(xiàn)，企業(yè)不僅追求規(guī)模經(jīng)濟效益、更強調(diào)時間經(jīng)濟的情況下，這種片斷化的企業(yè)流程也就越來越難以使企業(yè)滿足多方的要求，其組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬。因為一項任務要順序地流經(jīng)各職能部門，雖然各職能部門的專業(yè)化程度提高了，但由于要等上一個環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，結(jié)果把一個完整的任務或項目所包含的各項作業(yè)在職能部門之間被分解得肢離破碎，既造成部門之間在銜接中的大量等待，又使各部門增加很多重復勞動，大大延長了完成任務所花費的時間。 為了減少時間和資金的浪費，人們曾進行過艱苦的探索。 例如，利用計算機和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng) (ManagementInformation System, MIS)，試圖通過采用計算機技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。但是， MIS在企業(yè)中應用的效果并不盡如人意。原因在于采用計算機技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計算機管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部門都安裝了計算機。那些沒有納入計算機管理信息系統(tǒng)的部門，仍然是低效率的手工操作，這樣一來與其他采用了計算機部門的差距更大了。這樣的組織設計對業(yè)務流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因為它沒有觸及 到業(yè)務流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務流程的計算機化而已，如圖 112 所示。 圖 112 傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的 金字塔 型組織結(jié)構(gòu) 信息技術(shù)應用于企業(yè)管理沒有釋放其潛能的原因之一，就是企業(yè)在應用信息技術(shù)時，總是沿著舊的或者業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應該怎樣合理地去做，然后考慮應用信息技術(shù)來輔助完成它。辦公自動化信息系統(tǒng)的初衷是為了實現(xiàn) 無紙化辦公 ，其結(jié)果卻導致更多紙張的使用。不管報告是否有價值，報告越來越多，格式越來越漂亮。人們不惜花去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表，以期得到高一級主管的認可或批準 。因為在辦公自動化軟件上制作和修改文字和圖表太容易了，以至于人們一遍一遍地修改完善。問題在于，處理辦公事務的流程和方式?jīng)]有改變。 在應用信息技術(shù)為顧客提供服務方面，也會經(jīng)常導致一些問題。運用計算機信息系統(tǒng)處理技術(shù)直接模仿手工業(yè)務處理和流程，就是在用計算機對許多不合理的業(yè)務和流程進行自動處理。由于人們是按照計算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導致工作次序不如手工靈活，反而降低了服務質(zhì)量。 以上分析表明，如果傳統(tǒng)業(yè)務流程不改變，即使是采用了先進的信息技術(shù)，也不會對工作有根本性的幫助，這也是為什 么后面所述的企業(yè)業(yè)務流程得以產(chǎn)生的原因。 第二節(jié) BPR 的基本內(nèi)涵 作者： 馬士華 一、 BPR 的提出 通過以上分析，可以清楚地看出為適應新的競爭環(huán)境而對傳統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務流程進行改革的必要性。美國麻省理工學院 (Micheal Hammer)教授于 1990 年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu) (Business Process Reengineering)的概念。因為他已發(fā)現(xiàn)對傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計算機化后，并沒有給企業(yè)帶來預期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此 ，要想取得實效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務流程，剔除無效活動，對其進行徹底重新設計，計算機只是新業(yè)務流程的使能器。三年后，哈默與 （ James Chamby）教授合著，出版了《重組企業(yè)》（ Reengineering the Corporation）一書。該書的問世引起世界學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使 BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實踐的熱點。 BPR 之所以能引起廣泛的重視，與企業(yè)面臨的競爭環(huán)境分不開。當前各國企業(yè)都處在一個科學技術(shù)飛速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時期，都面臨著競爭 激烈、瞬息萬變的市場環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須不斷地采取各種管理措施來增強自身競爭能力。不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應速度就是其中最具代表性的一例。在國外，有些企業(yè)把建立計算機化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務流程工程化（ Business Process Engineering， BPE）。 BPE實際上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計算機管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務處理流程的效率。然而，長期的實踐活動并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用 新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。起初，人們認為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計算機系統(tǒng)不夠先進 , 因而，總在計算機硬件、軟件上找原因 , 結(jié)果是促進了計算機、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速發(fā)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此 , 一方面，信息技術(shù)越來越先進；另一方面，組織結(jié)構(gòu)上的問題對企業(yè)提高應變能力的阻力越來越大。這對矛盾的加劇才使人們逐漸認識到 , 企業(yè)可否用信息技術(shù)來提高自身的競爭能力 ,在很大程度上取決于由誰來應用和如何應用這些技術(shù)。過去開發(fā) MIS 沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理方式之下，所改 變的，只是用計算機模仿手工勞動的業(yè)務流程，造成了先進的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果。這樣實施 MIS，當然難以達到預期目標。所以，就需要來一個 BPR，即重新構(gòu)造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。于是，整個企業(yè)的業(yè)務流程重構(gòu)思想產(chǎn)生了。它 ?quot。為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，如成本、質(zhì)量、服務和交貨速度等方面取得重大進展 , 而對企業(yè)整個活動過程所進行的根本性重新設計 ?？梢?， BPR 是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應