【文章內(nèi)容簡介】 ，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。 二、供應鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化 如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動中業(yè)已存在的主要工作之一，雖然過去還沒有明確提出供應鏈的概念。正如本書在前面所談到的，早期的物流管理僅關注企業(yè)內(nèi)部的物流組織，很少涉及到企業(yè)外部物流的問題。直到 90 年代初期，才把物流管理擴展為供應鏈管理，因而其組織結構也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。唐納德鮑爾索克斯 等人將企業(yè)組織結構變化與物流管理、供應鏈管理等聯(lián)系起來，對美國企業(yè)物流管理組織的變化總結出了幾種典型模式。 1. 傳統(tǒng)物流管理組織結構 這種組織結構就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，如圖 116 所示。這時的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級主管部門進行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨 立的職能部門。 2. 簡單功能集合的物流組織形式 當人們初步認識到業(yè)務分割和分散化的組織使企業(yè)反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在本世紀 50 年代。但是這時的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務上。例如，在市場營銷領域，集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在制造領域，集中通常發(fā)生在進入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組織機構形式如圖 117 所示。 3. 物流功能獨立的組織形式 本世紀 60年代末、 70 年代初，物流管理的重要性受到了 進一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式，如圖 118 所示。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。 4. 一體化物流組織形式 本世紀 80 年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結構試圖在一個高層經(jīng)理的領導下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時期計算機 管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進了物流一體化組織的形成。 如圖 119 所示，在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關鍵程序之一。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。 實際上，這已是供應鏈管理的基本形態(tài)了。一項綜合研究顯示，在 過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功能漸趨整合。直到 90 年代中期，物流組織已擴展到包括聯(lián)盟關系，并在可預見的未來保持優(yōu)勢。 5. 從功能一體化向過程重構轉移 自從 BPR 提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程（或稱流程）的重構上來。傳統(tǒng)組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣 ，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進行著。 以上所介紹的雖然是美國企業(yè)在物流管理方面的組織形式演變歷史，但其發(fā)展歷程可以給我們一定的啟發(fā)，使我國企業(yè)在考慮組織結構和業(yè)務流程重構時，有一個比較和參考的對象。 三、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構的幾個問題 一般而言， BPR 就是拋開現(xiàn)狀，在打破原來職能分工的基礎上，按業(yè)務流程重新考慮管理模式。它不是對原來的不足加以修修補補，而是從 零 開始重新設計，因此，原 有的結構與職能分工在 BPR 的過程中已沒有意義。為此，在企業(yè)著手實施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計算機技術作為 BPR 的技術手段和物質基礎。這樣，就可以使先進的信息技術與先進的管理流程相匹配，最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的競爭潛力。要使企業(yè)組織變革能達到這樣的效果，就要在 BPR 指導下實施如下的企業(yè)業(yè)務流程重新設計的戰(zhàn)略。 1. 從整體上把握工作流程的重新設計 過去企業(yè)在進行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合理。 BPR則不同，它一切 從 零 開始，從企業(yè)整體來考慮流程的再設計。因此，以 BPR 為指導的企業(yè)組織變革設計策略強調(diào)首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設計的概念。供應鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業(yè)擴展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設計不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關企業(yè)中去。 2. 確定首要的企業(yè)流程重構的項目 企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結構十分復雜。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應該首先選擇一些關鍵性的作業(yè)流程作為實施 BPR 的項目，以關鍵流程帶動一般流程的重構。福特汽車公 司北美財會部就是一個例子。它抓住付款流程的重構，帶動采購和接收部門的工作流程的變化。實施供應鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生了變化，因此，原來需要多個人、多個部門處理的業(yè)務，現(xiàn)在只由一個人就能勝任。在部門的選擇上，可以考慮以銷售部門（接受訂單）或供應采購部門（發(fā)出要貨訂單）為核心展開 BPR。 3. 分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程 分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現(xiàn)；評價現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對將來的改進找到一個 比較 的基準。例如，如果目標是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測 出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準確值，作為將來評價供應鏈管理模式實施后在這兩個目標上取得績效的基準。 4. 選擇合適的信息技術手段 現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設計出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應鏈管理及其信息支持體系有多大的關系。現(xiàn)在，在引入信息技術時，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實體，明確企業(yè)在供應鏈管理模式下運作的要求，然后再選擇計算機系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。 BPR 強調(diào)在作業(yè)流程設計的初始階段就考慮信息技術的作用，根據(jù)信息技術的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技術不僅是供應鏈 管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新流程的構成。當前許多人都認為電子商務是 21世紀企業(yè)經(jīng)營的一個理想信息平臺，因此在對供應鏈管理企業(yè)流程的重新設計時也要考慮這一問題。 5. 設計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng) 在對作業(yè)流程進行分析的基礎上，用現(xiàn)代計算機輔助軟件工具建立原型系統(tǒng)。這里所說的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)的軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。經(jīng)過一段時間的運作，會發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會獲得對新流程應有的認識和技術。企業(yè) 便可以此為基礎，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實施供應鏈管理模式打下基礎。 6. 取得合作伙伴的支持和配合 供應鏈管理下的企業(yè)業(yè)務重構不同于單個企業(yè)內(nèi)部的流程重構。企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進行的業(yè)務，如與供應商企業(yè)的業(yè)務聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應鏈管理業(yè)務流程重構應該從整個系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點企業(yè)同步進行重構。退一步說，由于各個企業(yè)的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應該著重做好有接口關系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應鏈的整體協(xié)調(diào)性 就難以保證。 四、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構的原則 1. 重構原則 ◇ 采用合適的工具和方法設計業(yè)務流程，以滿足一定的戰(zhàn)略業(yè)績目標。 ◇ 應用連續(xù)改善的技術促進企業(yè)提高業(yè)績水平。 ◇ 采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應新的工作流程。 ◇ 正確應用信息技術。企業(yè)要根據(jù)實際情況發(fā)展信息技術，同時要根據(jù)信息技術與供應鏈管理集成的特點進行流程重構。 ◇ 最高領導層的參與以及領導的重視至關重要。 2. 供應鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構模型 在供應鏈企業(yè)的組織系統(tǒng)的重構中采用動態(tài)模型，通 過工業(yè)工程、控制工程、系統(tǒng)模擬和業(yè)務重構等輸入的集成，達到供應鏈的重構。供應鏈的重構過程及方法模型如圖 1110所示。 圖 1110 供應鏈重構模型與