【文章內(nèi)容簡介】 ，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。 二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化 如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動中業(yè)已存在的主要工作之一，雖然過去還沒有明確提出供應(yīng)鏈的概念。正如本書在前面所談到的，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流組織，很少涉及到企業(yè)外部物流的問題。直到 90 年代初期，才把物流管理擴(kuò)展為供應(yīng)鏈管理，因而其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。唐納德鮑爾索克斯 等人將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化與物流管理、供應(yīng)鏈管理等聯(lián)系起來，對美國企業(yè)物流管理組織的變化總結(jié)出了幾種典型模式。 1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，如圖 116 所示。這時的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達(dá)成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費(fèi)，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。這時候還沒有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒有獨(dú) 立的職能部門。 2. 簡單功能集合的物流組織形式 當(dāng)人們初步認(rèn)識到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在本世紀(jì) 50 年代。但是這時的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在市場營銷領(lǐng)域，集中點(diǎn)通常圍繞在客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組織機(jī)構(gòu)形式如圖 117 所示。 3. 物流功能獨(dú)立的組織形式 本世紀(jì) 60年代末、 70 年代初，物流管理的重要性受到了 進(jìn)一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式，如圖 118 所示。此時將物資配送和物料管理的功能獨(dú)立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨(dú)立和地位提升的原因之一。 4. 一體化物流組織形式 本世紀(jì) 80 年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時期計(jì)算機(jī) 管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成。 如圖 119 所示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計(jì)劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形成。計(jì)劃功能關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和重組負(fù)責(zé)。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之一。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。 實(shí)際上，這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)了。一項(xiàng)綜合研究顯示，在 過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。直到 90 年代中期，物流組織已擴(kuò)展到包括聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見的未來保持優(yōu)勢。 5. 從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移 自從 BPR 提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計(jì)。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因?yàn)楝F(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣 ，不徹底改變原有流程就不能實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項(xiàng)工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)行著。 以上所介紹的雖然是美國企業(yè)在物流管理方面的組織形式演變歷史，但其發(fā)展歷程可以給我們一定的啟發(fā)，使我國企業(yè)在考慮組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)時，有一個比較和參考的對象。 三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題 一般而言， BPR 就是拋開現(xiàn)狀，在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。它不是對原來的不足加以修修補(bǔ)補(bǔ)，而是從 零 開始重新設(shè)計(jì)，因此，原 有的結(jié)構(gòu)與職能分工在 BPR 的過程中已沒有意義。為此，在企業(yè)著手實(shí)施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)作為 BPR 的技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。這樣，就可以使先進(jìn)的信息技術(shù)與先進(jìn)的管理流程相匹配，最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的競爭潛力。要使企業(yè)組織變革能達(dá)到這樣的效果，就要在 BPR 指導(dǎo)下實(shí)施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略。 1. 從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì) 過去企業(yè)在進(jìn)行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合理。 BPR則不同，它一切 從 零 開始，從企業(yè)整體來考慮流程的再設(shè)計(jì)。因此，以 BPR 為指導(dǎo)的企業(yè)組織變革設(shè)計(jì)策略強(qiáng)調(diào)首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設(shè)計(jì)的概念。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業(yè)擴(kuò)展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計(jì)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。 2. 確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目 企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施 BPR 的項(xiàng)目，以關(guān)鍵流程帶動一般流程的重構(gòu)。福特汽車公 司北美財會部就是一個例子。它抓住付款流程的重構(gòu)，帶動采購和接收部門的工作流程的變化。實(shí)施供應(yīng)鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生了變化，因此，原來需要多個人、多個部門處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只由一個人就能勝任。在部門的選擇上，可以考慮以銷售部門（接受訂單）或供應(yīng)采購部門（發(fā)出要貨訂單）為核心展開 BPR。 3. 分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程 分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現(xiàn)；評價現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對將來的改進(jìn)找到一個 比較 的基準(zhǔn)。例如，如果目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測 出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準(zhǔn)確值，作為將來評價供應(yīng)鏈管理模式實(shí)施后在這兩個目標(biāo)上取得績效的基準(zhǔn)。 4. 選擇合適的信息技術(shù)手段 現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計(jì)出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系?，F(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運(yùn)作的要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。 BPR 強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計(jì)的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技術(shù)不僅是供應(yīng)鏈 管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新流程的構(gòu)成。當(dāng)前許多人都認(rèn)為電子商務(wù)是 21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的一個理想信息平臺，因此在對供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)時也要考慮這一問題。 5. 設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng) 在對作業(yè)流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)輔助軟件工具建立原型系統(tǒng)。這里所說的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)的軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運(yùn)作而重新組織起來的人員和崗位。經(jīng)過一段時間的運(yùn)作，會發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會獲得對新流程應(yīng)有的認(rèn)識和技術(shù)。企業(yè) 便可以此為基礎(chǔ)，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式打下基礎(chǔ)。 6. 取得合作伙伴的支持和配合 供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不同于單個企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進(jìn)行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)同步進(jìn)行重構(gòu)。退一步說，由于各個企業(yè)的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性 就難以保證。 四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則 1. 重構(gòu)原則 ◇ 采用合適的工具和方法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以滿足一定的戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)。 ◇ 應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績水平。 ◇ 采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應(yīng)新的工作流程。 ◇ 正確應(yīng)用信息技術(shù)。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況發(fā)展信息技術(shù)，同時要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點(diǎn)進(jìn)行流程重構(gòu)。 ◇ 最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與以及領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。 2. 供應(yīng)鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構(gòu)模型 在供應(yīng)鏈企業(yè)的組織系統(tǒng)的重構(gòu)中采用動態(tài)模型，通 過工業(yè)工程、控制工程、系統(tǒng)模擬和業(yè)務(wù)重構(gòu)等輸入的集成，達(dá)到供應(yīng)鏈的重構(gòu)。供應(yīng)鏈的重構(gòu)過程及方法模型如圖 1110所示。 圖 1110 供應(yīng)鏈重構(gòu)模型與