【正文】 表現(xiàn)的認(rèn)可程度； （ 6） 行政小組負(fù)責(zé)員工檔案管理，員工勞動關(guān)系管理。 因此，在設(shè)計的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權(quán)責(zé)劃分、規(guī)劃職位設(shè)計，制定薪資架構(gòu)和績效考核等專業(yè)管理功能，以實現(xiàn)策略性專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色定位 同時我們強調(diào)人力資源部門在執(zhí)行招聘 ,培訓(xùn)等職能的時候所處的角色是“支持者”而非“主導(dǎo)者”，具體地確定招聘培訓(xùn)需求，執(zhí)行人員篩選，確定錄用都是由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，由人力資源部門進(jìn)行審核把關(guān)。 26 第三部分 中鐵物資人力資源規(guī)劃 一、總公司未來人力資源需求 （一）人力資源需求預(yù)測的方法 通常有三種方法： 經(jīng)驗估計法。由人力資源部先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。通過研究歷史統(tǒng)計資料的 各種比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，進(jìn)而推算未來需 27 求。 以上提到的只是一般性的方法，當(dāng)然，在現(xiàn)實情況，就要對它們加以靈活的運用。 2. 中鐵商貿(mào) （ 1）中鐵商貿(mào)的職能部門 職能部門 關(guān)鍵崗位 部門人員估計數(shù)量 財務(wù)部 正、副部長各 1 人 6 審計部 部長 1 人 2 29 人力資源部 部長 1 人 4 信息技術(shù)部 部長 1 人 3 戰(zhàn)略規(guī)劃部 部長 1 人 3 法律事務(wù)部 部長 1 人 2 辦公室 主任 1 人 5 證券部 部長 1 人 2 注：辦公室人員中沒有包括司機或值班室等勤務(wù)人員。 學(xué)歷結(jié)構(gòu) ? 總公司中層以上：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá) 85%以上； ? 子公司管理層：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá) 80%以上。 （七）預(yù)測人才需求的方向 商貿(mào)板塊是未來中鐵物資總公司的最重要支撐業(yè)務(wù)板塊，同時，物流、進(jìn)出口、房地產(chǎn)都將成為中鐵物資的重要業(yè)務(wù)板塊。 油品貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘 機電配件貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘 煤炭貿(mào)易人才 業(yè)務(wù)前期主要通過社會招聘引進(jìn)，外加內(nèi)部培養(yǎng) 汽車貿(mào)易人才 業(yè)務(wù)前期主要通過社會招聘引進(jìn)，內(nèi)部培養(yǎng)為為輔 國際貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn)、社會招聘 財務(wù)人才 高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘 審計人才 高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘 人力資源人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn)、社會招聘 信息技術(shù)人才 社會招聘、高校引進(jìn) 金融證券人才 社會招聘、高校引進(jìn) 進(jìn)出口 國際貿(mào)易人才 高校引進(jìn)、社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng) 國際貿(mào)易人才是進(jìn)出口業(yè)務(wù)的主要需求。 金融人才 社會招聘、高校引進(jìn) 投資人才 社會招聘、高校引進(jìn) 礦業(yè)技術(shù)人才 社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn) 34 二、人力資源戰(zhàn)略實施 （一）人力資源績效考核 1. 績效考核的原則（針對不同的層次） ? 中、高層管理者：評價以職責(zé)為基礎(chǔ)，通過嚴(yán)密的業(yè)績評價系統(tǒng)進(jìn)行。 KPI 指標(biāo)體系具有如下的特點： ? 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系：指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合 ? ? 可控性：結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控 ? ? 可實施性：是否能采取行動以提高績效 ? ? 簡明性：指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解 ? ? 可信性：指標(biāo)是否難以操縱 ? ? 整合性：標(biāo)是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來 ? 35 ? 可衡量性：指標(biāo)是否能量化 ? ? 與整個指標(biāo)體系一致：相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？ 3. 績效考核的步驟、流程和要素 績效評估時，采用如下的步驟： 步驟 1： 首先確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容； 通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。 步驟 4： 每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù) 整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程； 明確 KPI 指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人。 （二）薪酬激勵 1. 薪酬激勵的總體思想和原則 薪酬的制定最基本的要體現(xiàn)兩大原則：成本和公平性原則。未來公司的財務(wù)目標(biāo)和人力資源的發(fā)展都可影響公司的薪酬水平。 （ 2）公平性原則 A) 與公司外部相比有一定的公平性。 2. 影響薪酬政策變動的主要因素因為不同職位特征有所差別： A) 管理系列側(cè)重企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績； B) 技術(shù)系列側(cè)重技術(shù)貢獻(xiàn)度； C) 市場系列側(cè)重銷售利潤； D) 事務(wù)系列側(cè)重市場工資水平?？煽紤]工資＋獎金＋中額福利＋期權(quán)（小部分人員）的多元組合。薪酬設(shè)計將采用如下的步驟和流程： （ 1） 薪酬調(diào)查?？偣炯案鳂I(yè)務(wù)板塊人員的合理的薪酬結(jié)構(gòu)，其中包括，薪酬應(yīng)由哪幾個部分組成，各自所占的比重應(yīng)是多大等。 薪酬結(jié)構(gòu)的初步設(shè)想： （ 1） 總公司的高管層：固定工資和福利（ 30%）、考核工資（ 20%）、與所管轄的子公司業(yè)績掛鉤的獎金（ 15%）、與集團(tuán)公司的業(yè)績掛鉤獎金（ 15%）、所持上市子公司股權(quán)的收益回報（ 20%）； （ 2） 總公司的職能單位管理人員：固定工資和福利（ 50%）、考核工 資（ 20%）、與集團(tuán)公司的業(yè)績掛鉤獎金（ 20%）、所持上市子 公司股權(quán)的收益回報（ 10%）； （ 3） 子公司的管理層：固定工資和福利（ 40%）、考核工資（ 20%）、與子公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤的獎金（ 20%）、所持子公司股權(quán)收益回報（ 20%）； （ 4） 子公司各運營管理層及業(yè)務(wù)骨干：固定工資和福利（ 50%）、考核工資 42 （ 20%）、與管轄的事業(yè)部或運營單位經(jīng)營業(yè)績掛鉤的獎金（ 20%）、所持子公司的投資收益回報（ 10%）。 通過評估，可以解決的內(nèi)部管理問題有： ? 跨部門的崗位價值平衡性； ? 薪資級別的建立基礎(chǔ)； ? 總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)。評價因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際評價前，與評價人員進(jìn)行充分的溝通，盡可能使各類評價因素切合公司實際； ? 客觀性。對于各崗位評價的結(jié)果，應(yīng)該及時反饋給評價小組，以便及時糾正偏差。對四個方面的因素進(jìn)行如下表的分解，且如表進(jìn)行各層級評定（舉例）。 （四）人力資源招聘選拔 1. 招聘的原則和方法 中鐵物資總公司未來的人員標(biāo)準(zhǔn)： 由于總公司的高層是由國資委任命或要求進(jìn)行全球招聘，故在此不作要求。 基層員工：建立固定的招聘培養(yǎng)渠道，減少社會零散招聘。 三、人力資源實施和保障 （一）人力資源實施的步驟 可分三個階段來實施： 第一階段：框架建設(shè)階段（ 20xx20xx） 確立人 力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略； 明確組織分工和管理流程； 54 統(tǒng)一校園招聘； 制定核心人員績效考核要求； 制定人才交流制度； 制定職業(yè)生涯管理制度； 完善第二梯隊的培養(yǎng)儲備； 完成 HRMS 核心功能應(yīng)用。 確保充分的解釋與溝通： 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持； 各公司領(lǐng)導(dǎo)層理解和支持； 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)理解和支持； HR 管理者能否理解和執(zhí)行。 。 56 （三）實施保障 中鐵物資的改革方案在實施過程應(yīng)得到來自公司高層 的堅決支持和各相關(guān)部門的積極配合，公司給予相應(yīng)的財務(wù)支持也是必須的。 第三階段：持續(xù)改進(jìn)階段（ 20xx20xx） 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，持 續(xù)改進(jìn)。 中層人員：面向?qū)＜一? 培養(yǎng)中層人員在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識和技能，引進(jìn)、吸收先進(jìn)的專業(yè)方法，提高其專業(yè)攻關(guān)能力，形成自身的核心專長和競爭力。 2. 招聘政策 子公司高層管理者：部分自身培養(yǎng)，部分對外招聘 中層管理者：內(nèi)部培養(yǎng)，適當(dāng)對外招聘 對外招聘應(yīng)同時滿足三個條件： 內(nèi)部缺乏適當(dāng)人選； 業(yè)務(wù)急需人員； 快速獲得競爭優(yōu)勢。首先要確定小組成員，再制定工作計劃，并且要對小組成員進(jìn)行評估技術(shù)上的培訓(xùn)，在評估過程中進(jìn)行經(jīng)驗的溝通； 51 ? 分析各崗位的職責(zé)。 （ 3）崗位評估的步驟 具體的評估方法及步聚如下表所示： 序號 評估步驟 步驟內(nèi)容 對應(yīng)文檔 1 評價準(zhǔn)備 編制崗位說明書； 編制崗位評價工具； 組建崗位評價實施小組； 組建崗位評價打分小組； 崗位評價小組對崗位評價因素和權(quán)重進(jìn)行修訂 崗位說明書； 崗位評價因素對照表（參考）； 崗位評價打分表； 崗位評價實施小組名單； 崗位評價因 素對照 表(正式） 2 試打分 進(jìn)行參照崗位的選擇； 針對崗位進(jìn)行試打分； 評價小組確定對評價結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn) 參照崗位； 參照崗位打分結(jié)果； 崗位評價結(jié)果評判標(biāo)準(zhǔn) 3 正式打分 對參照崗位進(jìn)行正式打分； 對其他各崗位進(jìn)行正式打分 崗位評價得分表 4 排序糾偏 對全部崗位進(jìn)行排序； 對評價成員普遍認(rèn)為不合理的崗位進(jìn)行重新評價； 評價結(jié)束后再進(jìn)行排序 崗位評價得分排序表； 崗位評價得 分表 (重打）； 崗位評價得分排序表（最終） 5 結(jié)果運用 崗位評價結(jié)果的運用（確定薪級和薪點） 崗位評價得分排序表（最終 ） 45 （ 4）可采用評分法進(jìn)行崗位評估 運用評分法對崗位進(jìn)行評估時，主要從責(zé)任、知識技能、努力程度、工作環(huán)境等四方面因素入手進(jìn)行。所有崗位必須通過同一套評價工具和同一評價小組進(jìn)行評價； ? 獨立評價。 43 （ 1）崗位評估的六大原則 ? 因素?zé)o重疊。 對中鐵物資來說，崗位評估解決中鐵物資只有崗位沒有職等的問題，建立全集 團(tuán)統(tǒng)一完善的職位等級體系，便于崗位管理、職業(yè)發(fā)展和薪酬等級的制定。宣傳和培訓(xùn)薪酬政策，監(jiān)督和推動薪酬方案的實行，薪酬實施效果的評估，及薪酬實施方案的修正。進(jìn)行薪酬定位時，確定 40 薪酬策略和有關(guān)的薪酬制度。 總體上，總公司及各業(yè)務(wù)板塊，或者是公司內(nèi)的不同層級，可采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)，但要充分體現(xiàn)薪酬的激勵作用。可考慮以年薪制為基礎(chǔ)， 結(jié)合 39 期權(quán)、高額福利、商業(yè)保險的多元組合。與公司內(nèi)部的崗位價值評估大體相配； C) 自我的公平性。 38 C) 公司所能承受的最大的人工成本。主要是兩方面，與縱向的人工成本比較，還有就是與以前的營業(yè)收入。 4. 績效評估流程： （ 1） 績效合同簽訂：發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃，選擇考核指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重，量化目標(biāo)，協(xié)商簽定績效責(zé)任狀； 37 （ 2） 績效跟蹤，定期收集數(shù)據(jù)，分析及統(tǒng)計結(jié)合，交流結(jié)果。 步驟 2： 對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計算公式，以便