【正文】 將確定一個人工成本與公司總成本的比例。 中層激勵政策的核心是業(yè)績導(dǎo)向的薪酬為主，個人發(fā)展機會及分享企業(yè)成果為輔。 （ 3） 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。 進行崗位評估的目的是幫助中鐵物資評定各級崗位在公司里的相對價值，同時為公司建立與市場職位的有機聯(lián)系。參加對崗位進行評價的人 員，必須獨立地對各個崗位進行評價，不允許相互參考； ? 反饋糾偏。主要是分析崗位的關(guān)鍵職責； ? 對照評分表進行打分； ? 進行偏差分析； ? 編制崗位價值 評估表，完成崗位評估標的制定。 基層人員：面向企業(yè)化 使基層人員或員工能夠認同中鐵物資的企業(yè)文化和核心價值觀，認同中鐵物資企業(yè)戰(zhàn)略和宏圖；掌握基本崗位工作技能；培育中鐵物資人的精神風貌、工作作風和行為方式。 另外，中鐵物資還可以適當借助于中介機構(gòu)，如咨詢公司的力量來完成和推動其方案。 55 （二）實施中注意的問題 實施原則： 總體規(guī)劃、分步實施、持續(xù)改進 內(nèi)部規(guī)劃與外部專家參與相結(jié)合，保證方案的科學性先進性和可行性。 基層人員、基層干部：校園招聘、社會招聘和內(nèi)部培養(yǎng)結(jié)合運用。設(shè)定總分為 1000 分。崗位評價考察的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒 有重疊的； ? 針對性。 總公司及各業(yè)務(wù)部門的薪酬結(jié)構(gòu) 新華信提出薪酬的基本原則： （ 1） 管理層的收入應(yīng)由固定工資與福利、浮動工資、業(yè)績獎金和股 份或股票期權(quán)四部分組成； （ 2） 考慮到目前總公司和子公司都尚未上市，短期可以超額獎金取代股票期權(quán)； （ 3） 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分； 41 （ 4） 獎金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到國內(nèi)領(lǐng)先水平。 薪酬及薪酬的制定步驟 在崗位分析和評價的基礎(chǔ)上，進行薪酬的設(shè)計。薪酬水平應(yīng)與個人的績效考核結(jié)果相掛鉤。 B) 考慮公司的投資發(fā)展規(guī)劃。 36 步驟 3： 將確定的 KPI 目標每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結(jié)果； 評估標準是 KPI 各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度。 房地產(chǎn)策劃人才 社會招聘、高校引進 工程項目管理人才 社會招聘、高校引進 房地產(chǎn)營銷人才 以社會招聘為主 其它 （投資控股類） 連鎖零售經(jīng)營人才 社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng) 隨著業(yè)務(wù)開展，逐步引進人才。各地子公司的管理層，大部分仍在各地分公司，也可進入商貿(mào)板塊的各個 事業(yè)部，或進入其它業(yè)務(wù)板塊的管理層或業(yè)務(wù)一線。 （三）未來組織機構(gòu)下的人力資源布局或需求 1. 總公司層面各職能部門 部門 關(guān)鍵崗位 部門人員估計數(shù)量 資金管理中心 正、副主任各 1 人 6 財務(wù)部 正、副部長各 1 人 8 審計稽核部 正、副部長各 1 人 4 戰(zhàn)略規(guī)劃部 正、副部長各 1 人 6 投資管理部 正、副部長各 1 人 6 人力資源部 正、副部長各 1 人 7 法律事務(wù)部 部長 1 人 3 信息技術(shù)部 部長 1 人 5 國際合作部 部長 1 人 3 行政管理部 正、副部長各 1 人 8 注：行政管理部人員中不包括司機和值班室人員。 （ 1）比例趨勢分析。 25 （五）總公司人力資源部與各業(yè)務(wù)板塊人力資源部門的管理關(guān)系 總公司的人力資源部對各業(yè)務(wù)板 塊人力資源部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，不是上下級隸屬關(guān)系。 ? 人力資源部門：支持者，為業(yè)務(wù)決策提供人力資源建議，提供人力資源公共服務(wù)。 職能層面：各項工作專業(yè)化，總體管理水平國內(nèi)領(lǐng)先；有充分的變革管理能力；使中鐵物資成為優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的搖籃。 正是由于中鐵 物資整體的戰(zhàn)略發(fā)生改變、管理重點發(fā)生了變化，從而它在人力資源工作也將順勢而變，今后人力資源的重點在于： （ 1） 通過整合集團人力資源，為集團管理提升奠定基礎(chǔ)； 14 （ 2） 強化業(yè)績管理，完善業(yè)績評價及激勵體系； （ 3） 業(yè)務(wù)變革有充足穩(wěn)定的人才供給渠道，能激勵人才、留住人才； （ 4） 合理應(yīng)對資產(chǎn)處置、兼并帶來的人員經(jīng)濟補償、職工養(yǎng)老、醫(yī)療保險等問題。 3. 激勵和薪酬 中鐵物資當前在激勵和薪酬方面最根本的問題是： 沒有建立科學有效的薪酬體系，崗位的價值在薪 11 酬中沒有得以充分的體現(xiàn)，沒有統(tǒng)一的薪酬標準，薪酬與績效掛鉤較少，沒有表現(xiàn)出公平的原則； 激勵的手段單一，在目前的機制下也難以充分發(fā)揮激勵功能，薪酬作為激勵手段的重要手段之一，更是沒有發(fā)揮激勵的功能。 三、尚存在的不足和問題 不可否認，中鐵物資近年來在人力資源上取得了不少的成績，但如果從現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理角度來看中鐵物資的人力資源，仍然存在諸多的不足和問題。 （ 1）積極推進勞動用工制度改革 積極推進主輔分離，輔業(yè)改制工作。人事組織處還提出了 3321人才建設(shè)的長遠目標?？偣鞠到y(tǒng)管理及專業(yè)技術(shù)人員共 3958人，占職工總數(shù)的 %。 20xx 年 1 月 20 日，鐵道部與國資委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于將中國鐵路物資總公司和鐵道通信信息有限責任公司移交國資委管理有關(guān)問題的通知》，中國鐵路物資總公司移交國資委管理。主要表現(xiàn)在如下幾個方面： 制定總公司的人力資源策略。在盡量節(jié)省培訓費用的前提下，人事處還在內(nèi)部局域網(wǎng)上開展網(wǎng)上培訓課程。 （ 2）薪資改革 勞資處在企業(yè)的薪資工作中，始終把企業(yè)的經(jīng)濟效益放在首位，堅持“兩低于”的原則。 2. 人才結(jié)構(gòu)和人才缺乏 中鐵物資整體的人才結(jié)構(gòu)與公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要相比較，不盡合理，學歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、管理人員與業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)、在崗人員和在冊人員的比例都存在不同程度的不盡如意之處。除應(yīng)屆畢業(yè)生，絕大部分來自于鐵道系統(tǒng)，不利于充分吸納多種人才，發(fā)展多元化的業(yè)務(wù)； 人才招聘還需有相應(yīng)的制度來規(guī)范。 職能層面：為員工提供優(yōu)良的成長機制 和發(fā)展空間，提高員工的貢獻度和競爭力。 四、人力資源部的戰(zhàn)略定位和組織框架 （一） 戰(zhàn)略定位 （ 1）集團總部：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)層 ? 主要體現(xiàn)為規(guī)范與高層協(xié)調(diào)； ? 具體負責高層人力資源管理， ? 關(guān)注中層人力資源管理， ? 及時解決各公司的共性問題。 因此，在設(shè)計的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權(quán)責劃分、規(guī)劃職位設(shè)計，制定薪資架構(gòu)和績效考核等專業(yè)管理功能，以實現(xiàn)策略性專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色定位 同時我們強調(diào)人力資源部門在執(zhí)行招聘 ,培訓等職能的時候所處的角色是“支持者”而非“主導(dǎo)者”，具體地確定招聘培訓需求，執(zhí)行人員篩選，確定錄用都是由業(yè)務(wù)部門負責，由人力資源部門進行審核把關(guān)。由人力資源部先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。 以上提到的只是一般性的方法，當然，在現(xiàn)實情況，就要對它們加以靈活的運用。 學歷結(jié)構(gòu) ? 總公司中層以上：大學以上學歷達 85%以上； ? 子公司管理層：大學以上學歷達 80%以上。 油品貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘 機電配件貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘 煤炭貿(mào)易人才 業(yè)務(wù)前期主要通過社會招聘引進，外加內(nèi)部培養(yǎng) 汽車貿(mào)易人才 業(yè)務(wù)前期主要通過社會招聘引進，內(nèi)部培養(yǎng)為為輔 國際貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進、社會招聘 財務(wù)人才 高校引進、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘 審計人才 高校引進、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘 人力資源人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進、社會招聘 信息技術(shù)人才 社會招聘、高校引進 金融證券人才 社會招聘、高校引進 進出口 國際貿(mào)易人才 高校引進、社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng) 國際貿(mào)易人才是進出口業(yè)務(wù)的主要需求。 KPI 指標體系具有如下的特點： ? 與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系：指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合 ? ? 可控性：結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控 ? ? 可實施性：是否能采取行動以提高績效 ? ? 簡明性：指標是否簡單并能被清楚的理解 ? ? 可信性：指標是否難以操縱 ? ? 整合性：標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來 ? 35 ? 可衡量性：指標是否能量化 ? ? 與整個指標體系一致：相關(guān)指標是否有沖突？ 3. 績效考核的步驟、流程和要素 績效評估時，采用如下的步驟： 步驟 1： 首先確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容； 通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。 （二）薪酬激勵 1. 薪酬激勵的總體思想和原則 薪酬的制定最基本的要體現(xiàn)兩大原則：成本和公平性原則。 （ 2）公平性原則 A) 與公司外部相比有一定的公平性?？煽紤]工資＋獎金＋中額福利＋期權(quán)（小部分人員）的多元組合?？偣炯案鳂I(yè)務(wù)板塊人員的合理的薪酬結(jié)構(gòu)，其中包括，薪酬應(yīng)由哪幾個部分組成，各自所占的比重應(yīng)是多大等。 通過評估，可以解決的內(nèi)部管理問題有： ? 跨部門的崗位價值平衡性； ? 薪資級別的建立基礎(chǔ)； ? 總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)。對于各崗位評價的結(jié)果，應(yīng)該及時反饋給評價小組，以便及時糾正偏差。 （四）人力資源招聘選拔 1. 招聘的原則和方法 中鐵物資總公司未來的人員標準： 由于總公司的高層是由國資委任命或要求進行全球招聘，故在此不作要求。 三、人力資源實施和保障 （一）人力資源實施的步驟 可分三個階段來實施： 第一階段：框架建設(shè)階段（ 20xx20xx） 確立人 力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略； 明確組織分工和管理流程； 54 統(tǒng)一校園招聘； 制定核心人員績效考核要求； 制定人才交流制度； 制定職業(yè)生涯管理制度； 完善第二梯隊的培養(yǎng)儲備； 完成 HRMS 核心功能應(yīng)用。 。 第三階段：持續(xù)改進階段（ 20xx20xx） 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進行相應(yīng)調(diào)整，持 續(xù)改進。 2. 招聘政策 子公司高層管理者：部分自身培養(yǎng)，部分對外招聘 中層管理者：內(nèi)部培養(yǎng)，適當對外招聘 對外招聘應(yīng)同時滿足三個條件： 內(nèi)部缺乏適當人選； 業(yè)務(wù)急需人員； 快速獲得競爭優(yōu)勢。 （ 3）崗位評估的步驟 具體的評估方法及步聚如下表所示： 序號 評估步驟 步驟內(nèi)容 對應(yīng)文檔 1 評價準備 編制崗位說明書； 編制崗位評價工具； 組建崗位評價實施小組； 組建崗位評價打分小組； 崗位評價小組對崗位評價因素和權(quán)重進行修訂 崗位說明書； 崗位評價因素對照表（參