【正文】 集團層面：作為主要管理杠桿，推動集團化管理進程，提高組織運作效率，為集團成為世界級企業(yè)奠定基礎。 人力資源的戰(zhàn)略目標應包括： 集團層面：通過競爭平臺強化業(yè)績導向，提高組織效率； 業(yè)務層面：通過人 力資源開發(fā)和配置，有效支持業(yè)務拓展； 20 職能層面：通過資源整合，形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺。 現代管理將勞動工資職能轉移到人力資源部薪資 23 管理組，主要是出于強調報酬必須與績效考核的結果充分掛鉤的考慮，通過建立獎勵和認可機制來激勵員工績效。由部門經理或負責人向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意，人力資源部統(tǒng)計總的需求。先將員工需求量與影響需求量的主要要素之間的關系用數學模型的形式表示出來，再得出需求。 據此初步提出未來人力資源結構的一些關鍵數據： 指標 20xx 年目標 20xx 年目標 年齡結構 ? 45 歲或以下占 50%， 40歲以下至少占 20%； ? 子公司管理層： 45 歲或以下 70%，其中 40 歲以下至少占 40%。 33 業(yè)務 人才需求 引進方式 備注 商貿 業(yè)務 鋼材貿易人才 社會引進、內部培養(yǎng)、高校招聘 對商貿業(yè)務來說，主要的需求是貿易人才，而其中最為緊迫的是鋼材貿易人才，且需求量也最大。 ? 基層人員：對基層人員而言，評價以短期業(yè)績?yōu)橹?，但能力提升、態(tài)度同樣重 要。 4. 績效評估流程： （ 1） 績效合同簽訂：發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃，選擇考核指標，設定權重，量化目標，協(xié)商簽定績效責任狀； 37 （ 2） 績效跟蹤，定期收集數據，分析及統(tǒng)計結合，交流結果。 38 C) 公司所能承受的最大的人工成本?？煽紤]以年薪制為基礎， 結合 39 期權、高額福利、商業(yè)保險的多元組合。進行薪酬定位時，確定 40 薪酬策略和有關的薪酬制度。 對中鐵物資來說，崗位評估解決中鐵物資只有崗位沒有職等的問題，建立全集 團統(tǒng)一完善的職位等級體系，便于崗位管理、職業(yè)發(fā)展和薪酬等級的制定。所有崗位必須通過同一套評價工具和同一評價小組進行評價； ? 獨立評價。首先要確定小組成員，再制定工作計劃，并且要對小組成員進行評估技術上的培訓，在評估過程中進行經驗的溝通； 51 ? 分析各崗位的職責。 中層人員：面向專家化 培養(yǎng)中層人員在相應領域內的專業(yè)知識和技能，引進、吸收先進的專業(yè)方法，提高其專業(yè)攻關能力，形成自身的核心專長和競爭力。 56 （三）實施保障 中鐵物資的改革方案在實施過程應得到來自公司高層 的堅決支持和各相關部門的積極配合，公司給予相應的財務支持也是必須的。 確保充分的解釋與溝通： 集團領導層的認可和支持； 各公司領導層理解和支持； 業(yè)務部門領導理解和支持； HR 管理者能否理解和執(zhí)行。 基層員工：建立固定的招聘培養(yǎng)渠道，減少社會零散招聘。對四個方面的因素進行如下表的分解，且如表進行各層級評定（舉例）。評價因素應盡可能結合企業(yè)實際，這需要在實際評價前，與評價人員進行充分的溝通，盡可能使各類評價因素切合公司實際； ? 客觀性。 薪酬結構的初步設想： （ 1） 總公司的高管層：固定工資和福利（ 30%）、考核工資（ 20%）、與所管轄的子公司業(yè)績掛鉤的獎金（ 15%）、與集團公司的業(yè)績掛鉤獎金（ 15%）、所持上市子公司股權的收益回報（ 20%）； （ 2） 總公司的職能單位管理人員：固定工資和福利（ 50%）、考核工 資（ 20%）、與集團公司的業(yè)績掛鉤獎金（ 20%）、所持上市子 公司股權的收益回報（ 10%）； （ 3） 子公司的管理層：固定工資和福利（ 40%）、考核工資（ 20%）、與子公司經營業(yè)績掛鉤的獎金（ 20%）、所持子公司股權收益回報（ 20%）； （ 4） 子公司各運營管理層及業(yè)務骨干：固定工資和福利（ 50%）、考核工資 42 （ 20%）、與管轄的事業(yè)部或運營單位經營業(yè)績掛鉤的獎金（ 20%）、所持子公司的投資收益回報（ 10%）。薪酬設計將采用如下的步驟和流程： （ 1） 薪酬調查。 2. 影響薪酬政策變動的主要因素因為不同職位特征有所差別： A) 管理系列側重企業(yè)總體經營業(yè)績； B) 技術系列側重技術貢獻度； C) 市場系列側重銷售利潤； D) 事務系列側重市場工資水平。未來公司的財務目標和人力資源的發(fā)展都可影響公司的薪酬水平。 步驟 4： 每項指標從數據收集、數據整理、直到將大量數據 整理為評估標準的一系列過程； 明確 KPI 指標原始數據來源、數據收集人。 金融人才 社會招聘、高校引進 投資人才 社會招聘、高校引進 礦業(yè)技術人才 社會招聘、內部培養(yǎng)、高校引進 34 二、人力資源戰(zhàn)略實施 （一）人力資源績效考核 1. 績效考核的原則（針對不同的層次） ? 中、高層管理者：評價以職責為基礎，通過嚴密的業(yè)績評價系統(tǒng)進行。 （七）預測人才需求的方向 商貿板塊是未來中鐵物資總公司的最重要支撐業(yè)務板塊，同時，物流、進出口、房地產都將成為中鐵物資的重要業(yè)務板塊。 2. 中鐵商貿 （ 1）中鐵商貿的職能部門 職能部門 關鍵崗位 部門人員估計數量 財務部 正、副部長各 1 人 6 審計部 部長 1 人 2 29 人力資源部 部長 1 人 4 信息技術部 部長 1 人 3 戰(zhàn)略規(guī)劃部 部長 1 人 3 法律事務部 部長 1 人 2 辦公室 主任 1 人 5 證券部 部長 1 人 2 注：辦公室人員中沒有包括司機或值班室等勤務人員。通過研究歷史統(tǒng)計資料的 各種比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，進而推算未來需 27 求。 26 第三部分 中鐵物資人力資源規(guī)劃 一、總公司未來人力資源需求 （一）人力資源需求預測的方法 通常有三種方法： 經驗估計法。 （二）部門組織架構 企業(yè)人力資源部按照各管理功能的性質不同，劃分為六個小組 : （ 1） 人力規(guī)劃小組根據公司的業(yè)務目標和人力資源策略確認人力供給管道，規(guī)劃人力配置 ，用好、用活人力資源； 22 （ 2） 招聘小組則根據人力配置規(guī)劃進行相應的人才引進； （ 3） 培訓小組負責現有人力的持續(xù)性發(fā)展，引進新技能，提高企業(yè)核心競爭能力； （ 4） 薪資管理小組負責員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發(fā)放； （ 5） 績效考核小組負責人員的績效考核，使報酬充分反映對員工表現的認可程度； （ 6） 行政小組負責員工檔案管理，員工勞動關系管理。 （三）人力資源的戰(zhàn)略目標 一般的人力資源目標： a) 根據公司不同的發(fā)展階段，尋找優(yōu) 勢的人才加盟； b) 創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，在員工合理流動基礎上，確保團隊的穩(wěn)定； 19 c) 提供培訓、交流、活動等機會，促進員工成長； d) 制定、修訂與實施公司人力資源管理制度； e) 制定、修訂與實施公司的考核體系，體現員工價值； f) 合理控制公司年均人力資源成本。 要注意到的是，人力資源規(guī)劃是一種動態(tài)的規(guī)劃過程。 4. 績效考核 中鐵物資各地子公司對其業(yè)務及職能部門均根據實際情況，采用了不同的績效考核方式，建立 了一整套制度，起到了一定的作用和效果，但尚不能認為是科學高效的績效評價體系。在中鐵物資面臨跨躍式發(fā)展的歷史時期，克服和解決以下問題是公司人力資源重要而又迫切的任務了。勞資處多次起草和修改總公司主輔分離和三項制度改革的方案，制定了總公司《主輔分離企業(yè)改制工作中安置人員的意見》。 招聘選撥方面，在近年整體減員 30%的情況下，全系統(tǒng)接收高校畢業(yè)生 200 人左右。 6 二、人力資源上所做工作和取得的成績 中國鐵路物資總公司的人力資源工作由總公司內的兩個部門來負責管理：人事組織處與勞資處。 1979 年 5 月，鐵道部對物資管理局實行企業(yè)化管理，對外稱中國鐵路物資總公司。 人事組織處 人事組織處，作為總公司的一個人事組織部門，在總公司的組織建設上發(fā)揮了重要的作用，也作了很多工作。特別重點加強對后備領導干部的培訓，鼓勵參加各種脫產短期培訓 班和各種國家的資質的學習，鼓勵參加 MBA 或 EMBA 學習。根據人員的變動情況，簽訂、變更和解除員工的勞動合同，同時解決好職工養(yǎng)老，醫(yī)療保險等問題。 對照公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，公司人力資源還沒有完全地納入或融入公司的整體戰(zhàn)略之中。 5. 人才招聘 中鐵物資公司管理人才的來源單一。 業(yè)務層面：推動變革管理，提供足夠的人才及政策支持以適應業(yè)務拓展和市場變化。 核心策略： 以制度建設和資源共享為切入點建立管理平臺； 以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道； 以績效管理體系和激勵體系為基礎，形成統(tǒng)一的競爭平臺。同時新華信認為薪資管理不是單純的薪資統(tǒng)計和發(fā)放，而是有例如建立職位評等分級原則和薪 資架構、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以優(yōu)化資源配置，提供更高質量的服務 最重要的一點是人力資源管理必須要從現在的“行政”角色提升為“專業(yè)”角色，依據企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展需求，提供優(yōu)異的人力資源管理專 業(yè)能力，以達到人力規(guī)劃的長期策略目標。 （ 2）自下而上型。 工作研究法： 通過工作研究，包括動 作研究和時間研究，計算完成工作的工時定額和勞動定額，考慮變動因素，進而確定人力資源需求。 ? 總公司中層以上： 45歲或以下占 70%， 40 歲以下至少占 50%； ? 子公司管理層： 45 歲或以下 80%，其中 40 歲以下至少占 60%。 隨著煤炭、汽車貿易 業(yè)務開展的逐步開展，新業(yè)務的管理與銷售人才需求也將是一重大缺口。 2. 績效考核的可能方法 對績效考核，可考慮使用 KPI績效評估體系。這里還有一個適時結果反饋，如果據實際情況，發(fā)現以前制定的績效目標與現實情況差距較大，應反饋給計劃部分，對計劃和預算作出相應 的調整； （ 3） 各階段業(yè)績考核，確定獎金及股權數值，確定固定工資提高幅度，確定崗位的提升及免職。由此 ，公司