【正文】 考）； 崗位評(píng)價(jià)打分表； 崗位評(píng)價(jià)實(shí)施小組名單； 崗位評(píng)價(jià)因 素對(duì)照 表(正式） 2 試打分 進(jìn)行參照崗位的選擇； 針對(duì)崗位進(jìn)行試打分； 評(píng)價(jià)小組確定對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 參照崗位； 參照崗位打分結(jié)果； 崗位評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 3 正式打分 對(duì)參照崗位進(jìn)行正式打分； 對(duì)其他各崗位進(jìn)行正式打分 崗位評(píng)價(jià)得分表 4 排序糾偏 對(duì)全部崗位進(jìn)行排序； 對(duì)評(píng)價(jià)成員普遍認(rèn)為不合理的崗位進(jìn)行重新評(píng)價(jià)； 評(píng)價(jià)結(jié)束后再進(jìn)行排序 崗位評(píng)價(jià)得分排序表； 崗位評(píng)價(jià)得 分表 (重打）； 崗位評(píng)價(jià)得分排序表（最終） 5 結(jié)果運(yùn)用 崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用（確定薪級(jí)和薪點(diǎn)） 崗位評(píng)價(jià)得分排序表（最終 ） 45 （ 4）可采用評(píng)分法進(jìn)行崗位評(píng)估 運(yùn)用評(píng)分法對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估時(shí)，主要從責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、工作環(huán)境等四方面因素入手進(jìn)行。 43 （ 1）崗位評(píng)估的六大原則 ? 因素?zé)o重疊。宣傳和培訓(xùn)薪酬政策，監(jiān)督和推動(dòng)薪酬方案的實(shí)行，薪酬實(shí)施效果的評(píng)估，及薪酬實(shí)施方案的修正。 總體上，總公司及各業(yè)務(wù)板塊，或者是公司內(nèi)的不同層級(jí)，可采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)，但要充分體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用。與公司內(nèi)部的崗位價(jià)值評(píng)估大體相配； C) 自我的公平性。主要是兩方面，與縱向的人工成本比較，還有就是與以前的營業(yè)收入。 步驟 2： 對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作； 對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等。 國際金融人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn) 投資人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn) 房地產(chǎn) 房地產(chǎn)投資人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng) 對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)最重要的是投資、策劃和營銷人才。 管理業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu) ? 各子公司的管理、業(yè)務(wù)人 員的比例為 1： 5 ? 各子公司的管理、業(yè)務(wù) 人員的比例為 1： 8 32 （六）現(xiàn)有人力資源在未來的變化情況 據(jù)新華信提出的改革方案，總公司的管理層通過競聘，將精簡、壓縮，剩下人員部分進(jìn)入子公司或各板塊業(yè)務(wù)的管理層，當(dāng)然也可能充實(shí)到業(yè)務(wù)第一線。 （二）人力資源供給預(yù)測 人力資源供給預(yù)測一般可采用如下的方法： （ 1） 分析公司目前的員工狀況，如部門分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等； （ 2） 分析公司目前員工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測將來流動(dòng)的態(tài)勢(shì)； 28 （ 3） 掌握公司員工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性； （ 4） 分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)員工供給的影響； （ 5） 掌握公司員工的供給來源和渠道。 又可細(xì)分為兩種方法。 人力資源管理還要體現(xiàn)人力資源的基本功能： 事業(yè)平臺(tái)：給員工提供廣闊的事業(yè)舞臺(tái)，創(chuàng)造個(gè)人成就感和實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值； 成長平臺(tái)：提供培訓(xùn)條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻(xiàn)為尺度的回報(bào)，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯； 競爭平臺(tái)：提供業(yè)績導(dǎo)向的內(nèi)部良性競爭機(jī)制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道； 基本保障平臺(tái)：提供就業(yè)機(jī)會(huì)和基本生活條件。 （ 3）相關(guān)層次管理者在人力資源方面的角色定位： ? 高層管理：推動(dòng)者，督促管理者重視人才培養(yǎng) ? 執(zhí)行者：將人力資源管理視為其主要職責(zé)，親自執(zhí)行人力資源管理程序，保證部門員工獲得必要的培訓(xùn)發(fā)展和提升。 業(yè)務(wù)層面：能夠準(zhǔn)確及時(shí)地配置管理人才、技術(shù)人才、國際人才、特殊人才，有效應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)拓展及相應(yīng)的技術(shù)發(fā)展、組織調(diào)整、區(qū)域變化。 13 第二部分 中鐵物資人力資源戰(zhàn)略 一、人力資源管理的重點(diǎn) 中鐵物資總公司正處于一個(gè)歷史性的飛躍發(fā)展階段，面對(duì)這樣的時(shí)期，中鐵物資未來的管理重點(diǎn)將與以前有所不同，它將強(qiáng)調(diào)： （ 1） 進(jìn)行管理資源整合、通過建設(shè)管理平臺(tái)，提高組織運(yùn)作效率，發(fā)揮規(guī)模效益； （ 2） 企業(yè)改制，實(shí)行主輔分離，劃分業(yè)務(wù)板塊，謀求優(yōu)良業(yè)績板塊上市； （ 3） 集團(tuán)管控模式將發(fā)生變化，組織機(jī)構(gòu)、管理流程將進(jìn)行調(diào)整； （ 4） 通過強(qiáng)調(diào)業(yè)績理念，關(guān)注組織反應(yīng)速度和創(chuàng)新能力，保持競爭優(yōu)勢(shì)。中鐵物資面臨跨躍式發(fā)展的歷史時(shí)期，多渠道解決人才需求，是當(dāng)前人力資源的迫切任務(wù)。 中鐵物資總公司在與鐵道部脫鉤，納入國資委的管理之后，總公司、所屬子公司的勞資要納入系統(tǒng)勞資統(tǒng)計(jì)報(bào)表，勞資處的工作量加大，但勞資管理工作將得以進(jìn)一步規(guī)范化。 8 勞資處 勞資處的工作主要體現(xiàn)在二個(gè)方面：推進(jìn)勞動(dòng)用工制度改革和薪資改革。預(yù)期目標(biāo)主要是全面提高公司全系統(tǒng)技術(shù)、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)，特別是形成一支素質(zhì)全面、業(yè)務(wù)突出、數(shù)量充足的企業(yè)經(jīng)營管理、銷售管理人員隊(duì)伍。其中，供銷系統(tǒng) 3760 人，工業(yè)系統(tǒng) 6109 人，總公司機(jī)關(guān) 171 人，物流及其他控股公司 780人。 中國鐵路物資總公司下設(shè) 8 個(gè)控股公司， 21個(gè)全資子公司和 1 個(gè)物資管 理干部學(xué)院，到 20xx 年末，全系統(tǒng)職工人數(shù) 10820 人。具體地說， 20xx 年 7 10月，提出了《關(guān)于加強(qiáng)總公司人才隊(duì)伍建設(shè)的意見》，提出總公司今后一段時(shí)間人才隊(duì)伍建 設(shè)的指導(dǎo)思想和目標(biāo)。 激勵(lì)方面，人事組織處也出臺(tái)了相應(yīng)的改革措施，旨在留住人才，發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用。 9 勞資處還積極推動(dòng)全系統(tǒng)工資分配制度改革，要求所屬單位不失時(shí)機(jī)地推進(jìn)工資分配制度改革，探索建立以崗位工資為主的基本工資制度，按業(yè)績進(jìn)行考核，拉大各崗位的工 資差距，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。 專業(yè)人才的缺乏已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理提升的瓶頸，高素質(zhì)專業(yè)人 才緊缺是人力資源面臨的首要問題之一。 12 6. 培訓(xùn)和發(fā)展空間 主要表現(xiàn)在以下方面： （ 1） 培訓(xùn)制度有待于進(jìn)一步的完善，如培訓(xùn)的評(píng)價(jià)、評(píng)估制度等； （ 2） 培訓(xùn)沒有與績效評(píng)估掛鉤，或建立素質(zhì)評(píng)估機(jī)制，從而更好地明確培訓(xùn)需求； （ 3） 缺乏對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)； （ 4） 培訓(xùn)資金不足，需統(tǒng)籌全系統(tǒng)培訓(xùn)財(cái)力。 中鐵商貿(mào)公司中鐵商貿(mào)公司油品業(yè)務(wù)油品業(yè)務(wù)機(jī)電配件業(yè)務(wù)機(jī)電配件業(yè)務(wù)社會(huì)鋼材貿(mào)易業(yè)務(wù)社會(huì)鋼材貿(mào)易業(yè)務(wù)裝備接運(yùn)業(yè)務(wù)裝備接運(yùn)業(yè)務(wù)鐵路裝備事業(yè)部鐵路裝備事業(yè)部 煤炭貿(mào)易事業(yè)部煤炭貿(mào)易事業(yè)部鐵路專供業(yè)務(wù)鐵路專供業(yè)務(wù) 新培育業(yè)務(wù)新培育業(yè)務(wù)鋼軌事業(yè)部鋼軌事業(yè)部鋼材貿(mào)易事業(yè)部鋼材貿(mào)易事業(yè)部 汽車貿(mào)易事業(yè)部汽車貿(mào)易事業(yè)部經(jīng)營鋼材業(yè)務(wù)的子公司經(jīng)營鋼材業(yè)務(wù)的子公司根據(jù)業(yè)務(wù)區(qū)域分布建立各事業(yè)部自己的辦事處根據(jù)業(yè)務(wù)區(qū)域分布建立各事業(yè)部自己的辦事處根據(jù)業(yè)務(wù)區(qū)域分布建立各事業(yè)部的分公司、辦事處根據(jù)業(yè)務(wù)區(qū)域分布建立各事業(yè)部的分公司、辦事處經(jīng)營油品業(yè)務(wù)的分公司經(jīng)營油品業(yè)務(wù)的分公司中石化中鐵中石化中鐵中石油中鐵中石油中鐵參股公司參股公司 油品業(yè)務(wù)油品業(yè)務(wù)機(jī)電配件業(yè)務(wù)機(jī)電配件業(yè)務(wù)社會(huì)鋼材貿(mào)易業(yè)務(wù)社會(huì)鋼材貿(mào)易業(yè)務(wù)裝備接運(yùn)業(yè)務(wù)裝備接運(yùn)業(yè)務(wù)鐵路裝備事業(yè)部鐵路裝備事業(yè)部 煤炭貿(mào)易事業(yè)部煤炭貿(mào)易事業(yè)部鐵路專供業(yè)務(wù)鐵路專供業(yè)務(wù) 新培育業(yè)務(wù)新培育業(yè)務(wù)鋼軌事業(yè)部鋼軌事業(yè)部鋼材貿(mào)易事業(yè)部鋼材貿(mào)易事業(yè)部 汽車貿(mào)易事業(yè)部汽車貿(mào)易事業(yè)部經(jīng)營鋼材業(yè)務(wù)的子公司經(jīng)營鋼材業(yè)務(wù)的子公司根據(jù)業(yè)務(wù)區(qū)域分布建立各事業(yè)部自己的辦事處根據(jù)業(yè)務(wù)區(qū)域分布建立各事業(yè)部自己的辦事處根據(jù)業(yè)務(wù)區(qū)域分布建立各事業(yè)部的分公司、辦事處根據(jù)業(yè)務(wù)區(qū)域分布建立各事業(yè)部的分公司、辦事處經(jīng)營油品業(yè)務(wù)的分公司經(jīng)營油品業(yè)務(wù)的分公司中石化中鐵中石化中鐵中石油中鐵中石油中鐵參股公司參股公司 18 （二）人力資源愿景 集團(tuán)層面：形成業(yè)績導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)、管理流程、工作習(xí)慣和企業(yè)文化；企業(yè)凝聚力高、團(tuán)隊(duì)協(xié)作順暢，反應(yīng)速度提高，保持持續(xù)競爭力。 21 （ 2）各業(yè)務(wù)板塊或子公司：計(jì)劃協(xié)調(diào)層 ? 主要體現(xiàn)為計(jì)劃與執(zhí)行 ，資源統(tǒng)籌配置； ? 具體負(fù)責(zé)中層和一線人員人力資源管理； ? 在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下有充分的自主權(quán)。 24 （四）人力資源管理的變化 人力資源管理包括的內(nèi)容： 面向全體員工的企業(yè)文化及管理理念； 面向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源戰(zhàn)略及高層人事管理； 面向人力資源與 業(yè)務(wù)部門的變革管理； 面向全體員工的人力資源日常事務(wù)的實(shí)施； 面向人力資源職能部門的管理工具。 統(tǒng)計(jì)預(yù)測法。在人力資源規(guī)劃過程中，因?yàn)槲磥淼慕M織機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)板塊都存在著發(fā)展的不確定性，因而將根據(jù)部門的大小、業(yè)務(wù)量的變化，再結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，作 一個(gè)比例趨勢(shì)預(yù)測。 ? 總公司中層以上：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá) 85%以上； ? 子公司管理層：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá) 80%以上。物潤、進(jìn)出口都會(huì)涉及投資、金融業(yè)務(wù)，故對(duì)金融、投資人才也會(huì)有一定的需求。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估 的內(nèi)容； 找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來。 （ 1）成本原則 A) 與企業(yè)的縱向歷史比較。主要是同當(dāng)?shù)厥袌龌男匠晁奖容^； B) 公司內(nèi)部的公平性。 基層干部激勵(lì)政策的核心是具有市場競爭力的薪酬與個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)并重。 （ 4） 薪酬體系實(shí)施修正。 可以解決的外部問題有： ? 建立與市場同類型崗位掛鉤的鈕帶； ? 提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)。 （ 2）崗位評(píng)估的最終目標(biāo) ? 在企業(yè)內(nèi)部同一個(gè)功能內(nèi)或不同的功能中明確各崗位的工作等級(jí)； ? 跨 部門的崗位價(jià)值平衡性； 44 ? 薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ)； ? 總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)； ? 判斷企業(yè)當(dāng)前、未來合適的雇員規(guī)模與結(jié)構(gòu)； ? 招聘并保持所需的雇員； ? 設(shè)立員工職業(yè)生涯的能力發(fā)展途徑。 子公司高層人員：具有全球視野，了解國際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和熟悉國內(nèi)市場運(yùn)作的商業(yè)規(guī)則、規(guī)律，具有很強(qiáng)的市場適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力； 總公司或子公司中層人員：具備專業(yè)的知識(shí)和能力，能夠運(yùn)用專業(yè)的方法和專業(yè)的知識(shí)完成國內(nèi)一流的專門化任務(wù)并形成自身的核心專長和競爭力； 基層人員：認(rèn)同中鐵物資總公司的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，認(rèn)同中鐵物資的遠(yuǎn) 大抱負(fù)和追求，具有中 52 鐵物資員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。 第二階段：完善階段（ 20xx20xx） 完善任職資格認(rèn)證體系； 完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系； 完善薪酬激勵(lì)制度； 完善職業(yè)生涯管理； 落實(shí)第三梯隊(duì)的培養(yǎng)儲(chǔ)備； 完善集團(tuán)人力資源管理流程； 完善人力資源系統(tǒng)在全集團(tuán)的運(yùn)