【正文】 從小就被一根很細(xì)的麻繩拴到一棵樹上，一 直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。 二、 “ 一手遮天 ” 將走入 “ 死胡同 ” 在我國的民營企業(yè)中，老權(quán)威管理模式比較盛行。 —— 企業(yè)內(nèi)部管理混亂。員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。共 知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)員工必須做滿 6 個(gè)月，否則就不予結(jié)賬。 —— 處罰嚴(yán)重，工作壓力大。調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資 。 員工不正常的流動(dòng)，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業(yè)排行榜上高多了，因?yàn)槿A人企業(yè)的形態(tài)是他個(gè)人的，而不是一個(gè)純企業(yè)的形態(tài)，這也是企業(yè)難以長大的重要原因。 第 1 頁 共 21 頁 民營企業(yè) ,你學(xué)會(huì)了用人嗎？ 第一篇。因此，企業(yè)家必須將個(gè)人的魅力、資源組織化，即善于運(yùn)用兩類人，一類是能力比自己強(qiáng)的人，一類是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強(qiáng)的人不敢用，這就很危險(xiǎn)了。人員不正常流動(dòng)所帶來的后果不言而喻。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常 24 小時(shí)開 第 2 頁 共 21 頁 著手機(jī)，隨叫隨到。從 80 年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。另外，遲到、曠工、打架等罰款 200 元。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。企業(yè)內(nèi)部管 理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。一個(gè)小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個(gè)吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們在 “ 馬上 ” 得了 “ 天下 ” 。阿拉伯故事中那個(gè)智慧的漁夫，面對(duì)擁有“ 無限 ” 權(quán)力的魔鬼，使用了一個(gè)玻璃瓶，就成功地制服了它。一個(gè)企業(yè)是否成 熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。要強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的忠誠（這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要），一定要建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，形成企業(yè)的互補(bǔ)性資源，就是說每一個(gè)崗位都是互補(bǔ)的，不是每一個(gè)人都是不可或缺的。山東天達(dá)生物制藥股份有限公司董事長張世家說， “ 天達(dá) ” 從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企 第 5 頁 共 21 頁 業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學(xué)生。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟(jì)大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。管理對(duì)象首先是人。 如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識(shí)強(qiáng)了，需求觀變了，要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，管理就必須把民主性與法治結(jié)合起來。 在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在 “ 敢打敢拼敢沖 ” 的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。老板必須從“ 雇員靠老板 ” 的思想轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 老板靠雇員 ” ，沒有雇員，就 沒有老板，從內(nèi)心深處想通這個(gè)問題。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強(qiáng)職工的凝聚力。有一些民營企業(yè)，雖然面向社會(huì)招賢納才，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，卻要賢才交納一定的風(fēng)險(xiǎn)保證金。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，第一條也是 “ 尊重個(gè)人 ” 。要知道，優(yōu)秀的人才總會(huì)找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出 “ 等不起 ” 現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎 第 8 頁 共 21 頁 么辦，豈不是人財(cái)兩空。因此，企業(yè)家必須將個(gè)人的魅力、資源組織化，即善于運(yùn)用兩類人，一類是能力比自己強(qiáng) 的人，一類是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強(qiáng)的人不敢用，這就很危險(xiǎn)了。人員不正常流動(dòng)所帶來的后果不 言而喻。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。從年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。另外，遲到、曠工、打架等罰款元。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。一個(gè)小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個(gè)吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們在 “ 馬上 ” 得了 “ 天下 ” 。阿拉伯故事中那個(gè)智慧的漁夫，面對(duì)擁有“ 無限 ” 權(quán)力的魔鬼，使用了一個(gè)玻璃瓶，就成功地制服了它。一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。要強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的忠誠（這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要），一定要建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，形成企業(yè)的互補(bǔ)性資源，就是說每一個(gè)崗位都是互補(bǔ)的，不是每一個(gè)人都是不可或缺的。 山東天達(dá)生物制藥股份有限公司董事長張世家說， “ 天達(dá) ”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學(xué)生。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟(jì)大潮搏擊中 創(chuàng)業(yè)奠基的。管理對(duì)象首先是人。 如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識(shí)強(qiáng)了，需求觀變了，要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，管理就必須把民主性與法治結(jié)合起來。 在這樣的情況下