【正文】 立各種內(nèi)部管理賬戶 ? 內(nèi)部賬戶：賬戶的性質(zhì)屬于活期存款戶，記錄結(jié)算中心根據(jù)資金計(jì)劃上收或劃撥給成員單位用于日常結(jié)算使用的資金。 ? 成員單位的“收入結(jié)算帳戶”用于日常收款結(jié)算業(yè)務(wù)，“支出結(jié)算帳戶”用于日常付款結(jié)算業(yè)務(wù)，而結(jié)算中心“內(nèi)部帳戶”則用于上收和下?lián)苜Y金、內(nèi)部交易結(jié)算以及集中管理沉淀資金等業(yè)務(wù)。結(jié)算中心通過(guò)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控成員企業(yè)帳戶的余額波動(dòng)狀況 ? 以年度計(jì)劃和預(yù)算為起點(diǎn)，各成員企業(yè)分解編制月度的資金計(jì)劃， 結(jié)算中心負(fù)責(zé)審核并根據(jù)每月的收支波動(dòng)情況確定各成員企業(yè)的帳戶限額并按月調(diào)整 ? 各成員企業(yè)自行安排資金計(jì)劃內(nèi)的收支活動(dòng)，結(jié)算中心監(jiān)控資金計(jì)劃使用情況， 上收超過(guò)限額的資金或補(bǔ)足限額內(nèi)所需資金 ，進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)度 ? 對(duì)于各成員企業(yè)計(jì)劃外支付的資金需求，結(jié)算中心酌情審批并 收取內(nèi)部資金占用費(fèi) ? 結(jié)算中心制定統(tǒng)一的內(nèi)部交易結(jié)算規(guī)則， 原則上內(nèi)部結(jié)算優(yōu)于外部結(jié)算，并定期進(jìn)行，外部結(jié)算根據(jù)信用條款規(guī)則進(jìn)行 28 主要特點(diǎn)和變化： 新奧燃?xì)鈱?duì)成員單位采用“收支兩條線”的管理模式，利用結(jié)算中心所提供的資金調(diào)撥、信貸、對(duì)賬等各種金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理。成員單位的“銀行結(jié)算帳戶”用于日常收支結(jié)算業(yè)務(wù)，而結(jié)算中心“內(nèi)部帳戶”則用于集中沉淀資金、內(nèi)部交易結(jié)算以及資金調(diào)撥等業(yè)務(wù)。管理者只有自己歸位，才能充分關(guān)注下屬的培養(yǎng)和發(fā)展 董事會(huì)（新奧集團(tuán)） ? 指導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展 ? 加強(qiáng)燃控集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè) 區(qū)域協(xié)調(diào)中心 ? 關(guān)心和支持下數(shù)成員企業(yè)的班子建設(shè) ? 關(guān)懷下屬總監(jiān)的培養(yǎng)和發(fā)展 燃控集團(tuán) ? 建立班子月度例會(huì)制度，關(guān)注戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)及安全、人員 ? 強(qiáng)化戰(zhàn)略管理能力，指導(dǎo)成員企業(yè)的分戰(zhàn)略和績(jī)效指導(dǎo)書 ? 強(qiáng)化季度評(píng)估機(jī)制和績(jī)效談話制度，建立集體決策機(jī)制 成員企業(yè) ? 在區(qū)域中心總經(jīng)理指導(dǎo)下發(fā)展人才隊(duì)伍，關(guān)注自身的職業(yè)發(fā)展 ? 關(guān)心員工的成長(zhǎng)和發(fā)展 ? 實(shí)行 “能力換權(quán)力 ”，在信息化的支持下責(zé)任再次下移到成員企業(yè) 20 區(qū)域協(xié)調(diào)中心的定位和管理重點(diǎn) 管理成熟度 區(qū)域協(xié)調(diào)中心的工作重點(diǎn) 戰(zhàn)略管控 財(cái)務(wù)管控 人事管控 信息系統(tǒng) 干部能力 06年 管得住 部分企業(yè)有分戰(zhàn)略，績(jī)效監(jiān)控不嚴(yán) 管控尚可，但效率低 成員企業(yè)董事作用沒(méi)發(fā)揮；人事任免不順 基本無(wú) 亟待提高 ?制訂集團(tuán)章程，修訂成員企業(yè)章程 ?區(qū)域協(xié)調(diào)中心作為 i燃控派出單位行使職權(quán) ?強(qiáng)化與合資方的溝通 ?強(qiáng)化燃控班子建設(shè)，建立集體決策機(jī)制 07年 管得好 基于分戰(zhàn)略，計(jì)劃預(yù)算的合理性增強(qiáng) 收支兩條線已經(jīng)成形 流程理順，董事的能力亟待提高 仍然局限在試點(diǎn)單位 計(jì)劃、績(jī)效能力增強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)力仍待提高 ?培養(yǎng)董事 ?配合信息化、職業(yè)化培訓(xùn)提升協(xié)調(diào)能力 08年 協(xié)同效應(yīng) 規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算趨于合理 財(cái)務(wù)管控到位 合伙伙伴期望更多參與 核心系統(tǒng)上線 具備基本管理能力 ?管理董事 ?推動(dòng)知識(shí)分享、標(biāo)準(zhǔn)化和全面信息化 ?協(xié)助區(qū)域內(nèi)新業(yè)務(wù)拓展（ LPG等新業(yè)務(wù)可能需要以新的機(jī)制運(yùn)行） 21 為了實(shí)現(xiàn)有效管控，燃控集團(tuán)在領(lǐng)導(dǎo)方式和管理方式上進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，加強(qiáng)集體決策，加強(qiáng)與合資方溝通，加強(qiáng)對(duì)專業(yè)公司的管理 1. 強(qiáng)化經(jīng)理班子建設(shè)和集體決策機(jī)制，關(guān)鍵人員任免和政策制度集中在燃控經(jīng)理班子 2. 加快制訂集團(tuán)章程，修訂成員企業(yè)章程；尊重企業(yè)董事會(huì)的權(quán)力能夠推動(dòng)職能部門提高服務(wù)水準(zhǔn)；強(qiáng)化與合資方的溝通是協(xié)調(diào)中心乃至燃控股的重要職責(zé)； 3. 針對(duì)集中管理業(yè)務(wù)以及共享服務(wù)中心，核心環(huán)節(jié)是簽署和執(zhí)行服務(wù)水平協(xié)議 SLA；而確保 SLA得到有效執(zhí)行的前提是協(xié)調(diào)中心代表燃控股與合資方的溝通和協(xié)商 22 討論題 ?燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略對(duì)現(xiàn)有組織提出什么要求？ ?在與合作伙伴溝通，指導(dǎo)監(jiān)督成員企業(yè)方面，如何能夠更大發(fā)揮區(qū)域協(xié)調(diào)中心作用？ 23 戰(zhàn)略、管控與組織 第一部分：戰(zhàn)略與管控 60分鐘 ? 戰(zhàn)略對(duì)組織提出要求，明確界定各級(jí)組織職責(zé) ? 思考題： ? 燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略對(duì)現(xiàn)有組織提出什么要求？ ? 在與合作伙伴溝通，指導(dǎo)監(jiān)督成員企業(yè)方面，如何能夠更大發(fā)揮區(qū)域協(xié)調(diào)中心作用？ 第二部分：管理制度化 60分鐘 ? 流程只是骨架，制度使其變得有血有肉 ? 思考題：為什么制度會(huì)被束之高閣？ 24 新奧燃?xì)鈶?yīng)緊密圍繞結(jié)算中心和共享服務(wù)中心的建設(shè)和服務(wù)推廣實(shí)施而最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平的整體提升 ? 實(shí)施優(yōu)先次序： 新奧燃?xì)馐紫纫越⒔Y(jié)算中心集中管理資金為起點(diǎn)，然后隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立和持續(xù)的推廣實(shí)施，通過(guò)共享服務(wù)中心對(duì)各成員企業(yè)的日常收支和內(nèi)部交易結(jié)算的集中服務(wù)和控制，以及結(jié)算中心對(duì)各成員企業(yè)的資金計(jì)劃、調(diào)撥和融資的統(tǒng)一管理，從而促使新奧燃?xì)饨柚Y(jié)算中心和共享服務(wù)中心兩大平臺(tái)而對(duì)所有成員企業(yè)進(jìn)行集中、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的控制與服務(wù) ? 搭建管理信息系統(tǒng) ? 在通過(guò)結(jié)算中心進(jìn)行資金集中管理初期，主要依靠網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對(duì)所有帳戶進(jìn)行管控 ? 在資金集中管理中期，隨著結(jié)算中心向內(nèi)部銀行過(guò)渡，各項(xiàng)資金管理職能的不斷完善，可實(shí)施專業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)來(lái)支撐業(yè)務(wù)管理需求 ? 共享服務(wù)中心的詳細(xì)設(shè)計(jì)與實(shí)施應(yīng)與 ERP管理信息系統(tǒng)的藍(lán)圖設(shè)計(jì)和推廣進(jìn)度緊密相連 ? 同時(shí)， 根據(jù)資金管理的會(huì)計(jì)核算、日常結(jié)算、管理報(bào)表和決策支持分析需要， ERP管理信息系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行和 /或資金管理信息系統(tǒng)應(yīng)有較好的集成，從而實(shí)現(xiàn)在相關(guān)權(quán)限范圍之內(nèi)的平臺(tái)數(shù)據(jù)的共享，并提高自動(dòng)記帳和自動(dòng)執(zhí)行付款批處理的比例 25 全面的資金控制和服務(wù)體系－ “防范風(fēng)險(xiǎn)、保障需求、提高效率、降低成本 ” 按照專業(yè)化分工和協(xié)作原則，新奧燃?xì)鈶?yīng)構(gòu)建起由結(jié)算中心和共享服務(wù)中心兩大平臺(tái)共同組成的面向所有成員單位的全方位資金管理體系－其中，結(jié)算中心的職能將側(cè)重于整合的資金計(jì)劃管理、頭寸調(diào)撥和融資管理等總體調(diào)控和專業(yè)管理工作，而共享服務(wù)中心則更多地致力于操作層面的核算和結(jié)算活動(dòng)。 17 但是在現(xiàn)實(shí)情況下，區(qū)域董事尚未成熟的情況下，應(yīng)該顯著加強(qiáng)與合作方的溝通，利用協(xié)調(diào)中心的影響力，達(dá)到集中管理的目的 ? 與合資方的協(xié)作和溝通主要由協(xié)調(diào)中心負(fù)責(zé)，在協(xié)調(diào)中心人力不足和能力不足的地方，由控股公司提供支持和幫助 ? 在溝通的基礎(chǔ)上，區(qū)域協(xié)調(diào)中心負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域各燃?xì)夤镜闹笇?dǎo)和監(jiān)督；區(qū)域總監(jiān)彌補(bǔ)協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理在專業(yè)和精力上的不足 ? 控股公司負(fù)責(zé)培養(yǎng)和管理專業(yè)總監(jiān)，為培養(yǎng)專業(yè)董事、建立區(qū)域董事議事機(jī)構(gòu)做準(zhǔn)備；對(duì)政策、制度、程序和方法提供指導(dǎo)和支持 ? 盡快制定集團(tuán)公司章程，盡快修訂成員企業(yè)章程；在規(guī)范企業(yè)董事會(huì)的同時(shí)，體現(xiàn)燃控集團(tuán)的意志以及專業(yè)服務(wù)價(jià)值 區(qū)域董事 尚未成熟的 過(guò)渡階段 區(qū)域協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理和總監(jiān)作為燃控總部的外派人員，代表燃控股在所負(fù)責(zé)的區(qū)域行使管理職權(quán)了；燃控總部一方面尊重對(duì)外派人員的授權(quán)，同時(shí)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并提供專業(yè)支持。 總部職能部門直接與成員企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系，成員企業(yè)直接與區(qū)域總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。 2 11 三個(gè)管理年主要任務(wù) 業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)型 能力 提升 戰(zhàn)略 升級(jí) ?主要任務(wù)： 固化商業(yè)模式，構(gòu)筑管理體系，打造職業(yè)團(tuán)隊(duì)，塑造企業(yè)品牌。 （鍛煉帥才、強(qiáng)化執(zhí)行、擴(kuò)大成果、塑造品牌） ?基本思路： 借助流程優(yōu)化和信息化，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革和能力提升， 打造現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)，為新奧燃?xì)忾L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。區(qū)域總監(jiān)或兼職，或缺乏實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。 18 協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理和總監(jiān)的主要職責(zé)是管理、監(jiān)督和支持成員企業(yè)的工作，為了確保監(jiān)督到位， 不能在成員企業(yè)兼任 ? 區(qū)域協(xié)調(diào)中心的基本職責(zé)：規(guī)則宣貫，工具指導(dǎo)，監(jiān)督監(jiān)控，業(yè)務(wù)決策 ? 燃控副總經(jīng)理兼任協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理職責(zé)： 代表燃控集團(tuán)主管區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和日常業(yè)務(wù)決策和監(jiān)督 ? 區(qū)域總監(jiān)的職責(zé)及匯報(bào)關(guān)系 專業(yè)區(qū)域總監(jiān)屬于各職能部門，受所屬區(qū)域總經(jīng)理和職能部門領(lǐng)導(dǎo)。 結(jié)算中心 共享服務(wù)中心 資金監(jiān)控 資金計(jì)劃 帳戶管理 資金調(diào)撥 資金分析 內(nèi)部貸款 外部融資 成員單位 新奧燃?xì)饪偛? 成員企業(yè) 工程、物流專業(yè)公司 資金核算 資金報(bào)表 收支結(jié)算 內(nèi)部結(jié)算 26 資金管理的模式之一－余額監(jiān)控＋限額管理 成員單位 內(nèi)部賬戶 （子帳戶 1） 結(jié)算中心 內(nèi)部賬戶 外部銀行帳戶 結(jié)算中心資金庫(kù)（母帳戶） 成員單位 銀行結(jié)算賬戶 主要特點(diǎn)： 新奧燃?xì)鈱?duì)成員單位采用“余額監(jiān)控＋限額管理”的管理模式，利用結(jié)算中心所提供的資金調(diào)撥、信貸、對(duì)賬等各種金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理。 ? 結(jié)算中心在資金的調(diào)度、審批等管理方面以扁平化模式實(shí)行，結(jié)算中心也統(tǒng)一平等面對(duì)各成員單位提供資金調(diào)撥、信貸等服務(wù)，但在資金信息的查詢、監(jiān)控方面，則既要保證結(jié)算中心的整體管理要求，又要保證各級(jí)單位不能越權(quán)操作，即信息查詢應(yīng)體現(xiàn)分級(jí)化管理，上級(jí)單位可以查詢下級(jí)單位的資金信息，各單位可以查詢自己本單位的資金信息。具體的資金管理模式為： ? 結(jié)算中心在主辦銀行開(kāi)設(shè)“主賬戶”（“母帳戶”），新奧燃?xì)獬蓡T單位在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)“內(nèi)部賬戶”，作為上述母帳戶的子帳戶；同時(shí)根據(jù)對(duì)外結(jié)算的需要，結(jié)算中心允許成員單位在主辦銀行開(kāi)設(shè)“收入結(jié)算賬戶”和“支出結(jié)算賬戶”。 ? 所有銀行帳戶和內(nèi)部帳戶均由結(jié)算中心統(tǒng)一管理。該賬戶由結(jié)算中心按國(guó)家活期存款利率支付活期存款利息。此類賬戶，由結(jié)算中心根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、參照銀行規(guī)定計(jì)收、計(jì)付利息。資金到達(dá)支出結(jié)算賬戶后由各成員單位自主支付使用。 賬戶設(shè)置 32 主要特點(diǎn)和變化： 企業(yè)資金管理的方方面面，包括資金的調(diào)度、投放和籌措，都離不開(kāi)商業(yè)銀行的協(xié)作。 ? 在集中的融資管理體系中，上市公司總部將成為新奧燃?xì)饪毓煞秶ㄒ坏娜谫Y決策主體，各成員企業(yè)可以作為間接融資的實(shí)施主體。 銀行關(guān)系管理 33 資金管理的組織架構(gòu) 結(jié)算中心組織架構(gòu) 資金計(jì)劃 融資和擔(dān)保 調(diào)撥和內(nèi)部貸款 資金風(fēng)險(xiǎn)管理 新奧燃?xì)饨Y(jié)算中心是整個(gè)上市公司推行資