【正文】 共享運營與維護職能 ? 服務上，與集團、產業(yè)集團、業(yè)務單元簽訂“服務水平協(xié)議”，衡量服務水平 ? 財務上：內部部門可以通過“標準成本” 的方法，按照用戶部門的業(yè)務量，進行 內部收入的轉移，計算服務中心成本的短缺 /盈余 IT公司則完全按照收入和利潤等公司經營指標進行考核 產業(yè)集團 IT組織：成本中心 管理職能 ? 專業(yè)上，以 IT支持管理及業(yè)務運作的程度來衡量業(yè)績 ? 財務上，以“預算”制進行成本管理 共享運營與維護職能 ? 實際上由共享服務中心的人員承擔，只是部署在產業(yè)集團本地的人員雙線受產業(yè)集團管理 57 組織架構：基于上述分析，我們確定的新奧 IT組織設計原則如下 … ? 有利于效率和質量的把控： 有利于各級規(guī)劃、政策、架構和管理的高度一致性，有利于成本和質量保證； ? 適應近期建設任務： 未來 2－ 3年 IT建設工作的對象主要是燃氣控股。 ? 審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議。 ? 借助網上銀行系統(tǒng)，結算中心能夠對成員單位的資金使用狀況進行實時監(jiān)控，及時獲取帳戶信息，頭寸數(shù)據匯總、分析不再費時費力，從而大力強化了金融風險控制和資金運轉速度； ? 資金管理專業(yè)人員相對集中，公司易提供相關培訓，提高其專業(yè)技能，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受； ? 集中的資金管理也使得相關網上銀行系統(tǒng)、資金管理信息系統(tǒng)以及 ERP系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化、集成和更新變得更迅速、更易用、更省錢。 ? 利息計算的方法無論是收入還是支出均相同，只是對應的賬務處理不同，具體的核算工作由新奧燃氣總部財務部門（未來由財務共享服務中心）負責完成。 集中的內部貸款管理 37 計息管理 ? 結算中心與成員單位之間相互占用資金應計付利息，結算中心支付給成員單位的，視為利息支出；結算中心向成員單位收取的，視為利息收入。 ? 短期流動資金貸款：如果成員單位銀行結算帳戶的余額低于按資金計劃的現(xiàn)金持有量，其結算中心內部帳戶余額不足并滿足限額補回條件的；或者成員單位預測下周或下月有大額的支付使其銀行結算帳戶余額不足以支付應付款項，且資金需求超過其在結算中心內部帳戶的余額，則由成員單位向結算中心提出申請，結算中心負責受理、審查和發(fā)放短期流動資金貸款。 ? 各成員單位都有向結算中心申請內部貸款的權利，結算中心負責受理、審查和發(fā)放。 ? 根據結算中心的信息化建設情況，例如網上銀行系統(tǒng)、資金管理信息系統(tǒng)、與 ERP系統(tǒng)的集成等，可以設置相應的系統(tǒng)維護崗位。 34 組織職能設計－結算中心組織設計方案說明 說明 ? 根據結算中心未來成為新奧燃氣財務公司的發(fā)展目標，結算中心定位為新奧燃氣總部財務部下獨立核算的內部金融管理機構，主要負責資金計劃和監(jiān)控、資金調撥以及資金內外部融通等工作，而由新奧燃氣財務共享服務中心行使具體的收支結算和核算工作。如此可以有效地控制公司整體風險，降低財務成本和費用，加強對下屬公司的管理。 ? 結算中心在進行資金集中管理的過程中，隨著各項控制和服務的職能不斷完善，將會提供越來越多的內部資金融通服務，因此統(tǒng)一的銀行關系管理也顯得尤為重要。此賬戶稱為“母賬戶”，由結算中心根據資金集中管理模式與主辦銀行商定”母子嵌套“的帳戶結構。收入結算賬戶只能用于結算收款，不允許進行支付，由結算中心按預先定義的規(guī)則實行“零存款”管理。結算中心一般按商業(yè)銀行同期貸款利率計收貸款利息。 我們必須強調，資金集中管理絕非僅僅是財務部門的職責，如果缺乏公司高層領導和業(yè)務部門的積極推動、理解及配合，資金集中管理很有可能在實施初期就給公司的正常業(yè)務經營活動帶來很大的困擾，甚至造成經營活動的停頓，因此公司高層領導必須高度關注并力促以下重要前提條件的早日實現(xiàn)： ? 資金計劃管理是基石 ，前端的整合的滾動的計劃和預算是資金計劃的唯一導入，必須對流程、標準和規(guī)章制度進行清晰的梳理，考慮采用先進的信息技術手段為支撐，并制定相應的獎懲機制，以確保計劃管理的權威性、嚴肅性和時效性 ? 建立健全完善的持續(xù)更新的 客戶和供應商信用管理體系 ，從而保證現(xiàn)金流預測的準確性，同時還需考慮大量發(fā)生的各成員企業(yè)和工程、物流公司之間的內部結算信用體系 ? 不斷優(yōu)化供應鏈計劃、流程以及管理信息系統(tǒng)工具， 從前端的工程、物流以及采購業(yè)務入手 ，大力簡化滾動的細化的月度 /周度 /（甚至到每日）資金計劃的編制、審批和執(zhí)行跟蹤難度以及計劃管理成本，從而提高資金集中管理的效率 30 近期實施策略－根據成員單位特點，同步開展 “余額監(jiān)控＋限額管理 ”和 “收支兩條線 ” 鑒于新奧燃氣目前共有 50多家成員企業(yè)，各成員企業(yè)的業(yè)務特性也并不完全一致，為盡早實現(xiàn)資金風險管控的目標，強化資金集中管理的規(guī)模效益，新奧燃氣可 根據成員企業(yè)的特點進行分類，對基礎管理較好的部分企業(yè)實行“收支兩條線”的模式，對其他企業(yè)可暫時采取“余額監(jiān)控＋限額管理”模式，并陸續(xù)過渡到“收支兩條線”的模式 。成員單位的所有收入必須全部劃入結算中心的“內部帳戶”，成員單位的支出只能從結算中心的“內部帳戶”并經成員單位的“支出結算賬戶”直接付出。 … 成員單位 內部賬戶 （子帳戶 n） 內部結算 超限額上收 計劃限額內下?lián)? 客戶 供應商 收款 付款 27 對基礎管理水平較弱的成員單位可暫先采取 “余額監(jiān)控＋限額管理 ”的模式 “余額監(jiān)控＋限額管理” 模式并不是一種管控力度較強的資金集中管理模式，對資金計劃的精細化管理程度、信用管理體系以及業(yè)務流程的合理化和效率要求不高，因此，近期為避免因基礎管理薄弱而嚴重影響資金集中管理的效率和效益，新奧燃氣可以考慮對部分成員單位采取該模式，并逐漸過渡到“收支兩條線”的模式： ? 采用“母子嵌套，收支一戶”的電子銀行解決方案 ，每個成員企業(yè)在結算中心指定的主辦銀行開立一個銀行結算帳戶，處理所有收支業(yè)務活動；此外，每個成員企業(yè)需在結算中心開立一個內部帳戶，用于結算中心通過該內部帳戶對成員單位銀行結算帳戶進行超限額資金上收和限額內資金不足的各種資金調撥、內部貸款以及內部結算活動。結算中心根據資金計劃確定各成員單位“收支結算帳戶”的資金限額，成員單位所有超過限額的資金必須全部劃入其在結算中心開立的“內部賬戶”，結算中心應根據資金計劃補足不足限額的“收支結算帳戶”頭寸。 19 明確協(xié)調中心作為燃控總部的派出機構，既有助于明晰協(xié)調中心的定位和授權，也有利于人才培養(yǎng)。但由于成員企業(yè)眾多，各企業(yè)的董事會基本處于懸空狀態(tài) ? 燃控集團應該爭取在規(guī)范董事會運行機制的同時，通過制定集團公司章程和修訂成員企業(yè)章程，接受成員企業(yè)的委托，通過區(qū)域協(xié)調中心行使對成員企業(yè)的管理 16 在理想的情況下，成員企業(yè)認識到燃控集團的專業(yè)化管理價值，成員企業(yè)董事會授權燃控集團通過區(qū)域協(xié)調中心行使管理職權 ? 區(qū)域協(xié)調中心代表燃控集團，通過區(qū)域董事行使對本區(qū)域各燃氣公司的經營決策與監(jiān)督 ? 董事和監(jiān)事主要由協(xié)調中心成員擔任，接受協(xié)調中心總經理管理；在協(xié)調中心人員不成熟的地方仍由燃控集團主要領導擔任 ? 控股公司的主要職責是，負責按照 《 公司法 》 和集團公司章程構筑組織管理架構；負責制定規(guī)范的管理模式，指導和支持、監(jiān)督和控制董事和監(jiān)事按控股公司的要求行使職責 在未來 規(guī)范管理 階段 為了取得成員企業(yè)對于新奧價值觀及其專業(yè)化管理的認同，需要做認真細致的溝通，而不能采取簡單強硬的做法。 由于區(qū)域總經理的職級在職能部門之上，且實際上幾乎完全決定了區(qū)域總監(jiān)的收入與提升。新奧燃氣干部培訓 戰(zhàn)略、組織與管控 2023年 4月 18日 戰(zhàn)略、管控與組織 第一部分：戰(zhàn)略與管控 60分鐘 ? 戰(zhàn)略對組織提出要求，明確界定各級組織職責 ? 思考題： ? 燃氣控股戰(zhàn)略對現(xiàn)有組織提出什么要求？ ? 在與合作伙伴溝通，指導監(jiān)督成員企業(yè)方面，如何能夠更大發(fā)揮區(qū)域協(xié)調中心作用？ 第二部分：管理制度化 60分鐘 ? 在戰(zhàn)略績效、資金集中與共享服務、人力資源和 IT管理的管理制度安排 ? 思考題：為什么制度會被束之高閣？ 2 第一部分：戰(zhàn)略與管控 戰(zhàn)略對組織提出要求，明確界定各級組織職責 3 公司治理與管理 管理 治理 創(chuàng)造財富 研究內容 組織結構 如何創(chuàng)造更多財富 管理人員確定目標以及實現(xiàn)目標所采取的行動 在既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標 確保財富創(chuàng)造合乎各方利益要求的一種制度安排 董事會、經理層相互制衡機制、結構和聯(lián)系的制度體系 規(guī)定了企業(yè)運作的基本網絡框架 4 結構 崗位設計 整合機制 績效評估 工作小組設計 組織結構設計不僅僅是 組織結構圖 本身： 結構 工作行為的劃分，職責匯報關系，匯報層面以及范圍等 ? 職能 ? 過程 ? 產品 /渠道 /客戶分類 崗位設計 定義各層級的職責，任務和關系 ? 主要職責和相關的部門 /人員 ? 承擔的管理責任 工作 團隊設計 把相關工作及其資源有機地組織起來以滿足項目或工作的需要 . ? 跨 功能的隊伍組合 ? 項目性隊伍組合 整合機制 界定使企業(yè)整體協(xié)調運作的的支持工具 ? 治理結構原則 ? 內部溝通 流程 ? 支持共享相同 ? 跨部門職責設置 ? 人力資源管理系統(tǒng)支持 ? 外部合作 /聯(lián)盟 工作 表現(xiàn)評估 特定部門，特定員工或者某個工作團體的工作表現(xiàn)的跟蹤和評估 ? 過程 評估 ? 單位 評估 ? 工作 評估 ? 獎勵 /激勵 IBM組織結構設計內容 5 我們在兩個領域、不同層級需要解決的核心問題 管理 治理 新奧燃氣總部 新奧燃氣成員企業(yè) ? 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能？ 現(xiàn)實際運行依托新奧集團； 如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)人士的力量？ …… ? 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等職能的協(xié)同一致？ ? 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一？ 我們需要就管理結構和治理結構進行系統(tǒng)思考，二者互為聯(lián)動 ? 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ ? 如何培育燃氣公司總部職能？ ? 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、 IT管理等職能？ 6 控股