【正文】 部門負責人 // // ?集團戰(zhàn)略、公司級規(guī)劃、部門規(guī)劃（部門會議） 45 按照組織結構分解燃控股戰(zhàn)略，形成燃控股各部門工作計劃，是戰(zhàn)略傳導的必要環(huán)節(jié)。 ?燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃是集團戰(zhàn)略傳導的第一步。 基于風險與收益平衡，系統分析和重點突破的要求，選擇戰(zhàn)略溝通與傳導、員工能力發(fā)展結合和績效面談作為解決問題切入點。 “ 高層隊伍的提高是一個大問題，是不是能夠適應全面信息化 ” – 關 于考核與員工發(fā)展 26 我們認為，關鍵在于“能力”、“傳導”與“執(zhí)行”； 關鍵問題一：各級員工對公司戰(zhàn)略缺乏統一理解 問題 分析假設 戰(zhàn)略 1. 員工對“能源分銷”的理解大多數屬于概念層面，具體業(yè)務、實施步驟等不詳； 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃職責缺位，戰(zhàn)略管理有制度、有流程但缺乏落實； 3. 成員企業(yè)管理層主要關注現有自身業(yè)務 戰(zhàn)略牽引 戰(zhàn)略理解 總部 協調中心 成員企業(yè) 在現有工作中，缺乏戰(zhàn)略傳導與溝通機制，包括做什么？為什么？如何做？ 戰(zhàn)略傳導 27 戰(zhàn)略流程的職能負責狀況 戰(zhàn)略流程概述 現狀 制度規(guī)定或者要求 基礎信息研究 追蹤研究外部信息 策委會、專業(yè)集團 策委會、專業(yè)集團 管理和維護競爭情報系統 信息中心、總部各職能部門（按分工） 策委會、總部各職能部門（按分工） 總部戰(zhàn)略規(guī)劃 總部戰(zhàn)略制定 策委會 策委會 總部戰(zhàn)略批準和發(fā)布 董事局 總部職能部門戰(zhàn)略制定 各職能部門 總部職能部門戰(zhàn)略批準發(fā)布 執(zhí)委會 專業(yè)集團戰(zhàn)略制定 專業(yè)集團戰(zhàn)略制定 專業(yè)集團總經理、專業(yè)集團經營部門 專業(yè)集團戰(zhàn)略批準和發(fā)布 產業(yè)集團董事會 缺失 未行使 28 戰(zhàn)略流程概述 現狀 制度規(guī)定或者要求 戰(zhàn)略目標分解 策委會 制定業(yè)務模式 探索新產業(yè)拓展 策委會 策委會 戰(zhàn)略實施跟蹤監(jiān)控 對宏觀政策與經濟形勢的監(jiān)控 策委會 策委會 對行業(yè)競爭態(tài)勢的監(jiān)控 策委會 策委會、專業(yè)集團相關部門、成員企業(yè) 重大戰(zhàn)略部署及實施的跟蹤監(jiān)控 總部部門、專業(yè)集團（按分工） 總部部門、專業(yè)集團（按分工） 跟蹤、督導重大投資決策和項目進展 投資中心、財務部門 投資中心、督委會 戰(zhàn)略評價 總部戰(zhàn)略評價 策委會 專業(yè)集團戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略調整與修訂 總部戰(zhàn)略評調整與修訂 策委會 專業(yè)集團戰(zhàn)略調整與修訂 專業(yè)集團總經理、專業(yè)集團經營部門 戰(zhàn)略流程的職能負責狀況 缺失 未行使 29 關鍵問題二： 3年規(guī)劃可執(zhí)行性差， 1年經營計劃質量不高，預算與目標沒有實現完全協同 問題 分析假設 計劃 1. 成員企業(yè) 3年規(guī)劃可執(zhí)行性差 。 24 我們已經建立了計劃、預算和考核架構 ? 建立了戰(zhàn)略規(guī)劃及管理、計劃預算、績效考核等 管理制度和流程 ； ? 計劃、預算和考核 組織 ，年度計劃和預算由公司最高層主導，經營計劃部統一負責； ? 年度計劃和預算在公司的業(yè)績管理體系中處于十分突出的地位。 7. 績效考核結果應用。 2. 區(qū)域協調中心審核滾動預算，在平衡后報控股公司。 （待續(xù)） 1. 調查企業(yè)情況，經過分析得出成員企業(yè)下一年度經營指標參考值。 2. 協調中心審核區(qū)域內成員企業(yè)考核自評，并上報控股。對新奧來說這是老 市場、新問題，如何創(chuàng)新經營思路和運作模式、促進 LPG業(yè)務快速成長是當前管控的第一要務。 17 汽車加氣站商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求 價值定位： 運營模式： 發(fā)展模式： 收入來源： 面臨風險： 關鍵成功要素： 天然氣進銷差價－當期運營成本－折舊＝當期利潤 汽車改裝收入－成本＝汽車改裝利潤 天然氣銷售收入，汽車改裝收入 市場培育，成本控制 天然氣和汽油價格比 管控要求： 1. 新興市場，發(fā)展第一，管控為發(fā)展服務； 2. 組織架構上：在市場培育期，按“統一規(guī)劃，屬地管理”原則，即由燃控股在戰(zhàn)略層面上統一規(guī)劃，在管理層面上統一業(yè)務流程和管理制度，但其建設和管理交由所在地成員企業(yè)管理。 接駁費，天然氣分銷收入，燃氣灶具銷售收入，增值業(yè)務 經營權及政府關系，接駁速度和接駁率，售氣量，成本控制 政府政策，氣源與氣價，安全危機處理 管控要求： ? 各企業(yè)業(yè)務相同、模式統一，使控股集中管控成為可能； ? 壟斷經營決定了效益重于效率，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定、投資審批、要員管理、財務控制宜集中在控股，企業(yè)按照統一、優(yōu)化的業(yè)務流程負責日常經營； ? 上述 控制 職能和提供公共關系、財務、人力 資源 共享 和 專業(yè)化服務 是集團三大職能； ? 企業(yè)發(fā)展階段不同，目標設置和績效考核、激勵方面鼓勵成員企業(yè)自主開展增值業(yè)務。 收入類別、在總收入中所占比重、取得時間及變動趨勢分析。查蘭 14 商業(yè)模式的基本內容 商業(yè)模式 1 價值定位 4 收入來源 描述產業(yè)價值鏈，識別產業(yè)價值增值環(huán)節(jié)，確定企業(yè)經營領域。企業(yè)的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經營過程的各個環(huán)節(jié)：企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等，每一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都是商業(yè)模式的創(chuàng)新。博西迪 拉姆 新奧燃氣的各項業(yè)務改革必須服從于戰(zhàn)略升級。 通過并購、管理擴張和能源分銷業(yè)務發(fā)展，控制的市場規(guī)模達到不可超越。 ? 經過近年的布局搶點、快速擴張，新奧燃氣已經成為國內城市燃氣領域具有較大規(guī)模和海內外影響力的企業(yè) 之，但與標桿企業(yè)相比、與成就新奧百年常青企業(yè)的愿景相比，新奧的管理水平和核心競爭能力尤待提高。 戰(zhàn)略與績效 —— 現狀、優(yōu)化思路及基本框架 戰(zhàn)略績效組 2023年 1月 18日 新奧集團流程優(yōu)化與 IT規(guī)劃項目內部匯報資料（一） 2 第一階段“戰(zhàn)略理解和業(yè)務現狀分析”工作思路 對戰(zhàn)略的理解 對業(yè)務轉型的理解 戰(zhàn)略與績效流程現狀的初步分析 戰(zhàn)略與績效流程的關鍵改進機會 戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型對戰(zhàn)略與績效流程提出的戰(zhàn)略性要求 3 報告內容 1. 小組工作回顧 …………………………….……………………………...2 2. 對新奧燃氣戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型的理解 ……….…………………...….5 3. 戰(zhàn)略與績效流程現狀分析 ………………………………...………..…...18 4. 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 ………………………………….….. 31 5. 春節(jié)期間工作計劃 …………………………………………….........…. 89 頁碼 4 項目總體工作計劃 理論來源： IBM咨詢 方法論 啟動 第一階段 現狀分析 第二階段 規(guī)劃與設計 T0. 啟動 項目 B5. 組織、流程優(yōu)化與 IT實施計劃 B6. 核心應用系統解決方案功能評估 A6. 績效指標優(yōu)化 A5. 部門職責優(yōu)化 實施 （未包含在本項目范圍內） A4. 核心流程優(yōu)化 流程優(yōu)化 實施支持 IT系統實施 B. IT規(guī)劃工作系列 實施項目，未在本項目范圍內 第三階段 實施規(guī)劃 A2. 新奧組織、流程、績效考核現狀分析 A1. 對新奧戰(zhàn)略與業(yè)務模式的理解 A3. 管理體系框架設計 5 第一階段戰(zhàn)略與績效組的主要工作內容和成果 ?參與訪談，整理訪談資料 ?收集并研究集團和燃控股內部戰(zhàn)略管理、計劃與預算、績效 考核等相關制度、流程及相關研究資料，描述戰(zhàn)略與績效管理流程現狀， 分析存在的問題及可能的改進領域 ?收集外部對標企業(yè)和最佳實踐資料，并提出研究報告，如 Transco、Centric、百江等 ?描述新奧集團和燃控股戰(zhàn)略，分析能源分銷商業(yè)模式及對管控模式的要求 ?研究績效對談機制，提出新奧集團績效對談制度框架 ?組織結構測評工具 ?內部培訓：流程管理、 PPT技巧等 ?翻譯和學習相關資料 6 報告內容 1. 項目進展回顧 …………………………….……………………………...2 2. 對新奧燃氣戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型的理解 ……….…………………..…. 5 3. 戰(zhàn)略與績效流程現狀分析 ………………………………...…………….18 4. 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 ………………………………….….. 31 5. 春節(jié)期間工作計劃 …………………………………………….........…. 89 頁碼 7 新奧集團戰(zhàn)略演進 階段 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略舉措 模式總結 ? 創(chuàng)業(yè)積累 99年之前 99~01 02~03 04至今 ? 成立新奧燃氣有限公司和廊坊新奧 ? 開展第一次“三個管理年 ? 清潔能源利用 ? 成立 12家成員企業(yè) ? 編寫企業(yè)綱領 ? 公用事業(yè) ? 城市天然氣核心主業(yè)完全建立 ? 公司集團化管理體系基本建立 ? 城市燃氣、燃氣機械、原藥化工、能源化工和房地產互動發(fā)展 ? 清潔能源開發(fā)與利用 ? 城市天然氣業(yè)務搶點布局基本完成 機會驅動 市場驅動 戰(zhàn)略 +市場驅動 先建“根據地”，再將成功模式復制，迅速做大 地域擴張時，因地制宜是成功要素 戰(zhàn)略 +市場 +管理驅動 8 新奧集團戰(zhàn)略理解 戰(zhàn)略 ? 致力于清潔能源的開發(fā)與利用，創(chuàng)造高科技產品，提供高品質服務。 使命 —— 公司為什么存在？ 提倡清潔能源，改善生存環(huán)境 ,提升生活品質，保障生命健康 遠景 —— 希望公司發(fā)展成什么樣？ 核心理念： 讓員工健康成長 ；為客戶創(chuàng)造滿意；使股東價值最大化 未來的展望 ：成為客戶信賴、社會尊重、最具價值并有國際影響力的大型能源企業(yè)集團，成就百年常青企業(yè) 9 新奧燃氣戰(zhàn)略理解 業(yè)務現狀 發(fā)展策略 主要里程碑 戰(zhàn)略定位 : ?新奧集團產業(yè)發(fā)展的基礎； ?國內一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè)。 10 新奧燃氣在三年的時間內，完成戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型 企業(yè)整合 （ 2023年－ 2023年） 行業(yè)整合 （ 2023年－ 2023年） 價值提升 （ 2023年－ 2023年） 主營業(yè)務 （能源分銷） 燃氣業(yè)務加速發(fā)展； 培育 LPG、二甲醚等業(yè)務的分銷業(yè)務。 增值業(yè)務 探索和培育增值業(yè)務，形成關聯化增值業(yè)務 盈利水平穩(wěn)步提升 增值業(yè)務發(fā)展 盈利能力穩(wěn)步提高 增值業(yè)務規(guī)模大、效益好，成為重要利潤點 銷售收入 分別達 42億、 60億、 80億 2023年銷售收入達 150億 2023年銷售收入 300億 11 新奧燃氣從公用事業(yè)向能源分銷的戰(zhàn)略升級對企業(yè)的管理提升提出了嚴格的要求 戰(zhàn)略升級要點 ? 發(fā)展以管道燃氣為核心業(yè)務，以 LPG、加氣站為主營業(yè)務的終端業(yè)務網絡 ? 發(fā)展以能源物流為依托的能源交易平臺 ? 在客戶服務基礎上發(fā)展增值業(yè)務 戰(zhàn)略升級核心特征 ? 業(yè)務轉向競爭性市場 ? 搶占先機，形成新的更廣闊的業(yè)務領域 ? 新的業(yè)務領域有賴于現有業(yè)務平臺的孵化 戰(zhàn)略升級核心要求 ? 以客戶為導向 ? 對市場的快速反應 ? 高效的內部管控效率 對新奧燃氣戰(zhàn)略升級要點的把握，將有助于戰(zhàn)略在企業(yè)內部的 宣貫和落地 。 ——拉里 ? 商業(yè)模式就是關于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其實質是一種創(chuàng)新形式。博西迪 拉姆 企業(yè)穩(wěn)定經營后如何發(fā)展？包括業(yè)務拓展方向、客戶、地域，以及資源的積累和分配等。 15 城市燃氣商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求 天然氣勘探、開采 加工及 形態(tài)轉換 長輸（管輸及CNG/LNG) 城市管網 建設及接駁 天燃氣分銷 價值鏈定位 價值定位： 運營模式： 發(fā)展模式： 收入來源： 面臨風險： 關鍵成功要素： 天然氣分銷：天然氣進銷差價及收費服務活動扣除企業(yè)運營成本后成為企業(yè)當期經營利潤； 城市管網建設及接駁：接駁費總額折現扣除城市管網建設成本及維護成本折現之和后的差額即為企業(yè)起始投資的價值增值部分。 天然氣勘探、開采 加工及 形態(tài)轉換 長輸（管輸及CNG/LNG) 城市管網 建設及接駁 天燃氣分銷 價值鏈定位 客 戶 向長輸管線沒有到達的城市燃氣企業(yè)提供非管輸天然氣，如 CNG/LNG，獲取收入； 通過向眾多城市燃氣企業(yè)提供專業(yè)化的物流服務，降低單一燃氣企業(yè)物流成本，取得收入。 加氣母站 價值鏈定位 客 戶 天然氣勘