【文章內容簡介】 9 關鍵問題二： 3年規(guī)劃可執(zhí)行性差， 1年經營計劃質量不高，預算與目標沒有實現(xiàn)完全協(xié)同 問題 分析假設 計劃 1. 成員企業(yè) 3年規(guī)劃可執(zhí)行性差 。 2. 成員企業(yè)經營指標與總部戰(zhàn)略目標協(xié)同不足，設定關鍵指標時存在博弈現(xiàn)象； 3. 預算與目標沒有完全聯(lián)系在一起 ,月度計劃與最初預算差別很大。 1. 高管頻繁變動，存在短期經營思想； 2. 缺乏相對獨立、客觀和準確的市場 /行業(yè)數據來源； 3. 沒有將經營計劃與員工職業(yè)發(fā)展結合； 4. 經營者規(guī)劃與計劃能力有待提升； 5. 成員企業(yè)希望能夠提供更加簡潔易用管理工具 30 關鍵問題三： 部分績效指標 很難考核，績效考核結果與激勵聯(lián)系不緊密，缺乏績效檢討制度 問題 分析假設 績效 1. 部分績效指標很難考核 ； 2. 績效考核結果與激勵聯(lián)系不緊密 ； 3. 缺乏績效 檢討 4. 成員企業(yè)對計劃和考核理解力和執(zhí)行力不夠。 1. 缺乏行業(yè)相關績效指標積累； 2. 缺乏一定的績效溝通技能、方法和工具 3. 績效考核結果與激勵已經建立了流程接口，但是存在人為調整現(xiàn)象 31 變革切入點 優(yōu)化的思路 戰(zhàn)略傳導 明確戰(zhàn)略管理職能歸屬； 建立戰(zhàn)略傳導機制并明確溝通責任，并和考核 /任職掛鉤； 簡化 /優(yōu)化指標及結構，成員企業(yè)與總部績效統(tǒng)一 績效檢討 確立績效談話制度，明確績效檢討模板； 確保自下而上數據真實傳遞。 基于風險與收益平衡，系統(tǒng)分析和重點突破的要求，選擇戰(zhàn)略溝通與傳導、員工能力發(fā)展結合和績效面談作為解決問題切入點。 公司高層領導作為變革驅動力 同時需要將戰(zhàn)略規(guī)劃及工作計劃流程與人力資源流程中相關職業(yè)通道相結合 戰(zhàn)略績效流程解決問題的切入點及優(yōu)化思路 32 報告內容 1. 項目進展回顧 …………………………….……………..………..……..2 2. 對新奧燃氣戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型的理解 ……….…………..…….…….5 3. 戰(zhàn)略與績效流程現(xiàn)狀分析 ………………………………....………..….18 4. 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 ………………………………….…..31 5. 春節(jié)期間工作計劃 …………………………………………….........….89 頁碼 33 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團戰(zhàn)略與業(yè)務單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導 * 組織結構評估工具 * 經營與績效指導書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 34 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團戰(zhàn)略與業(yè)務單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導 * 組織結構評估工具 * 經營與績效指導書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 35 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 設定績效目標 短期 長期 薪酬與激勵 戰(zhàn)略 績效監(jiān)控與評估 建立與戰(zhàn)略相 匹配的組織架構 愿 景 使命 為了保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠得到有效執(zhí)行，必須依靠清晰、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃流程來保證戰(zhàn)略本身的可行性，并建立戰(zhàn)略－目標－組織－績效－激勵的良性循環(huán)。而建立戰(zhàn)略傳到機制，確保有效溝通，則是上述循環(huán)得意順利進行的有效保證。 36 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團戰(zhàn)略與業(yè)務單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導 * 組織結構評估工具 * 經營與績效指導書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 37 從戰(zhàn)略涉及的內容看，集團戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）是目標和手段的關系 集團戰(zhàn)略 業(yè)務單元戰(zhàn)略 使命 / 愿景 產業(yè)領域 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略步驟 資源配置原則 支撐和 服務職能 使命 /愿景 業(yè)務范圍 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略步驟 重大戰(zhàn)略舉措 競爭策略 目標與手段關系 影響與被影響關系 圖 例 ?取得共識并清晰表述的、書面的集團戰(zhàn)略是業(yè)務單元 戰(zhàn)略 （燃控股戰(zhàn)略）規(guī)劃的邏輯起點。 ?燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃是集團戰(zhàn)略傳導的第一步。 計劃 / 預算 計劃 / 預算 38 從戰(zhàn)略實施的角度看，業(yè)務單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）是集團戰(zhàn)略的基礎 燃控股戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略，解決燃控股如何在能源分銷領域創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，擊敗競爭對手 集團戰(zhàn)略 是多元化企業(yè)戰(zhàn)略，主要考慮應該進入哪些行業(yè)競爭，以及如何管理各業(yè)務單元 業(yè)務戰(zhàn)略： 每一項業(yè)務如何運？ 集團戰(zhàn)略： 應該有什么業(yè)務？ 其它業(yè)務單元戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略，解決各業(yè)務單元如何在所在行業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，擊敗競爭對手 集團戰(zhàn)略能否真正實現(xiàn)，取決于各業(yè)務單元戰(zhàn)略績效。 39 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團戰(zhàn)略與業(yè)務單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導 * 組織結構評估工具 * 經營與績效指導書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 40 通過嵌套式的流程把集團戰(zhàn)略管理過程和業(yè)務單元戰(zhàn)略管理過程連接起來，形成戰(zhàn)略管理的有機體系 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實 施 略 評 估 戰(zhàn) 分 戰(zhàn) 戰(zhàn) 略 實 施 略 制 定 戰(zhàn) 略 評 估 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 與 析 監(jiān) 測 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實 施 略 評 估 戰(zhàn) 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 業(yè)務單元戰(zhàn)略管理循環(huán) 集團戰(zhàn)略 管理循環(huán) 按照戰(zhàn)略管理的層次分配戰(zhàn)略管理職能 41 例：在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，通過集團戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略“兩下兩上”的互動，確保戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性。 ?集團確定各業(yè)務單元戰(zhàn)略目標草案 ?各業(yè)務單元提交戰(zhàn)略規(guī)劃草案供集團決策 ?由各業(yè)務單元提交可考核的計劃 /預算 ?匯總生成集團 /計劃預算，并向各業(yè)務單元下達績效指導書 ? 集團戰(zhàn)略不能脫離具體的業(yè)務單元戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程與業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃流程必然交織在一起 ? 互動過程本身就是戰(zhàn)略傳導的重要組成部分 ? 達成一致比完成規(guī)劃更重要 集團戰(zhàn)略 業(yè)務單元戰(zhàn)略 使命 / 愿景 產業(yè)領域 戰(zhàn)略目標草案 戰(zhàn)略步驟 資源配置原則 支撐和 服務職能 使命 /愿景 業(yè)務范圍 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略步驟 重大 戰(zhàn)略 舉措 競爭策略 計劃 /預算 計劃 /預算 戰(zhàn)略目標決策 42 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團戰(zhàn)略與業(yè)務單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導 * 組織結構評估工具 * 經營與績效指導書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 43 唯有戰(zhàn)略、組織、流程和激勵四者互動，才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行到位。而其中， 戰(zhàn)略傳導是關鍵的關鍵 ? 戰(zhàn)略的執(zhí)行需要組織中每一位員工的參與 ? 不能想當然地認為員工已經理解并接受戰(zhàn)略 ? 準確的傳導可以指導員工的行為和選擇 ? 同樣需要獲得合作伙伴的理解 為什么要傳導？ ? 一把手是戰(zhàn)略的布道者 ? 層層傳導，隔級負責 ? 需要有專門的部門負責戰(zhàn)略傳導的組織和落實 ? 戰(zhàn)略分解 ? 會議系統(tǒng) ? 考核與激勵體系 ? 內外有別，上下有別 ? 戰(zhàn)略傳導從戰(zhàn)略制定的過程就已經開始 如何傳導？ 44 戰(zhàn)略傳導是領導者最重要的任務之一， 各級管理人員都應承擔起戰(zhàn)略傳導之責，層層傳導戰(zhàn)略 受眾 責任人 VP 部門負責人 員工 總經理 ?戰(zhàn)略意圖（決策會、務虛會、早餐會） ?集團戰(zhàn)略（決策會、務虛會、集團季度戰(zhàn)略評估會、面談） ?上期戰(zhàn)略回顧、當期戰(zhàn)略重點（每季） ?集團戰(zhàn)略（規(guī)劃綱要宣貫會、集團季度戰(zhàn)略評估會） ?上期戰(zhàn)略回顧、當期戰(zhàn)略重點（每季） ?集團戰(zhàn)略（大會、郵件、內部網、電話 ） ?上期戰(zhàn)略回顧、當期戰(zhàn)略重點（每季） 副總經理 // ?戰(zhàn)略意圖（例會、早餐會） ?集團戰(zhàn)略、公司級規(guī)劃（部門規(guī)劃審批會、部門戰(zhàn)略總結會、務虛會、述職會） 部門負責人 // // ?集團戰(zhàn)略、公司級規(guī)劃、部門規(guī)劃（部門會議） 45 按照組織結構分解燃控股戰(zhàn)略，形成燃控股各部門工作計劃，是戰(zhàn)略傳導的必要環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略行動 1 戰(zhàn)略行動 2 戰(zhàn)略行動 n 部門1 部門2 部門n …… ?活動 1 ?活動 2 ?活動 5 ?活動 6 ?活動 3 ?活動 4 ?活動 7 ?活動 8 ?活動 11 ?活動 12 ?活動 9 ?活動 10 部門 工作計劃 46 按照戰(zhàn)略管理的基本框架，建立完整的會議系統(tǒng)，是戰(zhàn)略傳導以及戰(zhàn)略評估的最佳途徑 召開頻率 周 月度 季度 年度 年度 例會 班子例會 班子例會 運營例會 戰(zhàn)略回顧會 規(guī)劃及預算 審批會 分類 戰(zhàn)略及運營 專題 不定期會議 務虛會 司慶 大會 專業(yè)系統(tǒng)會議（人力資源、技術、安全等） 三位聯(lián)席會 干部培訓會 其他 建立戰(zhàn)略傳導和戰(zhàn)略評估的例行會議系統(tǒng) 非定期會議是例會的必要、有效補充 47 按照戰(zhàn)略管理的基本框架，建立完整的會議系統(tǒng)，是戰(zhàn)略傳導以及戰(zhàn)略評估的最佳途徑（續(xù)） 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略執(zhí)行 與監(jiān)控 戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略改進 集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃 燃控股 戰(zhàn)略規(guī)劃 /預算草案 戰(zhàn)略規(guī)劃 /預算 戰(zhàn)略研討會 燃控股董事會 審批年度計劃 /預算 季度運營例會，分析總體經營情況，對關鍵運營問題進行協(xié)調與決策，評估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況 年度戰(zhàn)略回顧會，評估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，確定下一階段工作重點 宣貫戰(zhàn)略規(guī)劃 /預算 執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃 /預算 收集和整理 營運數據 班子月度例會，監(jiān)控經營情況和戰(zhàn)略執(zhí)行情況，關鍵問題進行決策 分析并總結戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的差距和原因，制定相應的解決方案 /行動計劃 執(zhí)行相應的解決方案 /行動計劃以改進戰(zhàn)略執(zhí)行的效果 年末進入下一個戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié) 燃控股董事會 審批戰(zhàn)略規(guī)劃 /預算 成員企業(yè) /職能部門 年度計劃 /預算 48 為使相關例會發(fā)揮戰(zhàn)略傳導、戰(zhàn)略評估的作用，需要清晰定義各類會議的關注重點，并把會期與戰(zhàn)略管理進程協(xié)調起來 月份 燃控股 集團總部 動員 大會 戰(zhàn)略規(guī)劃，確定 燃控股戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略規(guī)劃 / 預算草案 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 戰(zhàn)略規(guī)劃 /預算 年度經營計劃 /預算 周例會 會議名稱 重點解決的問題 時間 參加人 主持人 本周工作總結，下周工作安排，工作協(xié)調。 每周五下午 三總師、部門主任 總經理 月度例會 ?總體經營情況分析 ?關鍵問題協(xié)調與決策 每月第一個 周五下午 班子成員、部門主任 總經理 ?重點項目的進展 ?戰(zhàn)略執(zhí)行情況監(jiān)控 季度例會 ?總體經營情況通報 ?評估關鍵策略的執(zhí)行狀況 ?評估戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析偏差及其原因，確 定下一階段戰(zhàn)略重點 每年一、四、七、十月的第一個周五 ?班子成員、大區(qū)經理、部門 主任 ?列席：董事會、 策委會、 督委會成員 總經理 戰(zhàn)略研討會 ?討論燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃草案，確定戰(zhàn)略調整的重大事項等 每年七月份 第一個周六、周日 ?董事會、 策委會、督 委會 成員。班子成員、大區(qū)經 理、部門 主任 ?外部專家、集團相關領導。 董事長 ?重點戰(zhàn)略性項目進展 49 為使相關例會發(fā)揮戰(zhàn)略傳導、戰(zhàn)略評估的作用，需要清晰定義各類會議的關注重點，并把會期與戰(zhàn)略管理進程協(xié)調起來（續(xù)） 月份 燃控股 集團總部 動員 大會 戰(zhàn)略規(guī)劃，確定 燃控股戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略規(guī)劃 / 預算草案