北京東環(huán)置業(yè)有限公司組織診斷報告-wenkub
2023-06-14 18:23:33 本頁面
【正文】 ；組織缺乏效率和適應能力。 優(yōu)點： 統(tǒng)一指揮，強化控制。 2002812 ALLPKU—— 東環(huán)置業(yè)組織診斷報告 8 業(yè)務(wù)計劃：不規(guī)范 負責部門 存在的問題 項目開發(fā)流程整體計劃 開發(fā)經(jīng)營部 細致程度還需進一步提高，及時跟蹤調(diào)整 月度工作計劃 各部門 不經(jīng)常 年度經(jīng)營計劃 總經(jīng)辦 不詳細 日常收支計劃 各部門 支出提前預計不夠，大多具有 臨時性 資金計劃 計劃財務(wù)部 指導性不夠 施工計劃 工程二部 無成文資料 項目質(zhì)量計劃 有關(guān)部門 材料供應計劃 工程一部 2002812 ALLPKU—— 東環(huán)置業(yè)組織診斷報告 9 %的員工認為所在部門制定工作計劃，說明各部門的計劃意識還是可以的，只是需要在其質(zhì)量上進一步提高，從而真正發(fā)揮出計劃的作用 所在部門是否制定工作計劃%% %制定 不制定 說不清2002812 ALLPKU—— 東環(huán)置業(yè)組織診斷報告 10 組織結(jié)構(gòu)：太簡化，難以滿足公司新的戰(zhàn)略發(fā)展需要 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 工程管理一部 計劃財務(wù)部 人力資源部 總經(jīng)理辦公室 開發(fā)經(jīng)營部 工程管理二部 海運倉項目 ?單純的直線職能管理模式下，項目沒人全面承擔日常管理的責任，而職能部門只能對其職能范圍內(nèi)負責，誰都能管項目但誰也不能最后負責，很難達到預定目標。 歷史背景： 東環(huán)在當時的情況： 導致的結(jié)果： 2002812 ALLPKU—— 東環(huán)置業(yè)組織診斷報告 6 問卷調(diào)查顯示：只有 %的員工了解公司戰(zhàn)略，說明公司戰(zhàn)略是不夠明確的 你是否了解公司戰(zhàn)略%%%%了解大概了解不太了解不知道員工對公司戰(zhàn)略了解程度不高，導致員工沒有總目標，在工作中很難形成合力。許多開發(fā)公司在此期間發(fā)展壯大，實力迅速攀升。 98年，東環(huán)廣場竣工后，由于公司缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司業(yè)務(wù)就此停止，近三年的時間內(nèi)沒有開發(fā)新的項目，錯失了一次公司發(fā)展的良好機遇。 2002812 ALLPKU—— 東環(huán)置業(yè)組織診斷報告 7 目標計劃體系：不完整，公司總目標分解不夠科學 公司戰(zhàn)略發(fā)展目標 人力資源部 發(fā)展目標 開發(fā)經(jīng)營部 發(fā)展目標 。 公司沒有明確的月度和季度工作計劃，工作缺乏嚴密的計劃管理 公司缺乏系統(tǒng)科學的目標管理 ?工作更多的是要靠領(lǐng)導進行安排和推動，難以發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主觀能動性； ?事前對員工沒有目標指導，事后對員工的考核沒依據(jù)，沒有具體的指標和內(nèi)容，憑感覺和觀察。 2002812 ALLPKU—— 東環(huán)置業(yè)組織診斷報告 12 集權(quán)與分權(quán)：從整個公司來看，目前是一定程度上的集權(quán)模式 向上級請示時，你的上級是否還需向其上級請示%%%%經(jīng)常偶爾直接答復說不清集權(quán)： 是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責集中于企業(yè)高層組織的管理方式。 2002812 ALLPKU—— 東環(huán)置業(yè)組織診斷報告 13 授權(quán)：各級管理層之間的授權(quán)不充分、不科學，制約了部門效率的發(fā)揮 權(quán)責不明44%人員素質(zhì)低14%沒有得到充分授權(quán)21%內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)不好21%授權(quán)問題是部門效率發(fā)揮 的關(guān)鍵制約因素 怎樣授權(quán) —— 技巧和能力的問題 授權(quán)要明確任務(wù)的職責范圍、任務(wù)關(guān)鍵點；選擇合適
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