企業(yè)多元化戰(zhàn)略及其配套舉措概述-wenkub
2023-03-18 16:23:11 本頁面
【正文】 元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風(fēng)險的目標(biāo)。 （四）提高或獲取核心能力 當(dāng)企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標(biāo)。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （三）范圍經(jīng)濟 范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的“ 2+24”的效果。 （ 2）局部性。這類行業(yè)主要有采掘企業(yè)、煙草、白酒、紡織及鋼鐵企業(yè)。 多元化經(jīng)營作為一種戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗，關(guān)鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應(yīng)戰(zhàn)略的相關(guān)條件。 安索夫的多元化戰(zhàn)略分類 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 同心圓型 水平型 垂直一體化 混合型 銷售與技術(shù)相關(guān) 銷售相關(guān)型 技術(shù)相關(guān)型 多元化戰(zhàn)略的含義和分類 企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。 垂直統(tǒng)一型 垂直統(tǒng)一率 VR（ Vertical Ratio） 70％ 。相關(guān)率是指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。我國也有類似的分類標(biāo)準(zhǔn)以及GB/T475494《國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼》，當(dāng)上述比例為 95%~100%時，我們稱其為 專業(yè)化戰(zhàn)略 ，當(dāng)比例小于 95%時，則稱為 多元化 。 多元化戰(zhàn)略理論回顧 1970年，賴?yán)?）在哈佛商學(xué)院完成了他的博士論文《事業(yè)部制與多元化》，在企業(yè)多元化研究中邁出重要一步，提出了多元化程度的測量方法及類型劃分。 垂直一體化。 多元化戰(zhàn)略理論回顧 關(guān)于多元化發(fā)展的原因，安索夫歸納為四類： 企業(yè)憑借其擴張戰(zhàn)略無法達成預(yù)定目標(biāo)；目標(biāo)能達成前提下，如果公司盈余太多，遠超過擴張需要時，可能嘗試多元化； 公司遇到比擴張戰(zhàn)略有更大獲利性的新市場機會，也可能采取多元化； 特定情況下，擴張與多元化前景都不明朗時，也可能多元化。 Chandler,Jr.）發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) —— 工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》，在學(xué)術(shù)界及工業(yè)界引起極大反響。 在這篇論文中，安索夫根據(jù)美國 1909~1948年間最大的 100家企業(yè)的發(fā)展和變化，總結(jié)出他們成長的四種基本方向： 在現(xiàn)有市場內(nèi)增長；開發(fā)新市場； 開發(fā)新產(chǎn)品； 多元化。他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產(chǎn)品 — 市場矩陣圖”的雛型。 多元化戰(zhàn)略理論回顧 他認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。 多元化戰(zhàn)略理論回顧 安索夫在書中還提出“協(xié)同性”（ Synergy）的概念，指兩事物若有機結(jié)合則可超過簡單相加的力量，即“ 2+2=5的效果”。 多元化戰(zhàn)略理論回顧 同心（ Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，又可細分為三類；銷售技術(shù)相關(guān)型、銷售相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型。 多元化戰(zhàn)略理論回顧 賴?yán)岢?，以一個企業(yè)的某一產(chǎn)品占銷售的比重大小，即專業(yè)化率（ Specialization ratio）來測量該企業(yè)的多元化程度： ① 當(dāng)某一類產(chǎn)品所占比重大于或等于 95%時，該企業(yè)為單一產(chǎn)品型； ② 當(dāng)某一類產(chǎn)品所占比重在 95%與 70%之間時，該企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型； 多元化戰(zhàn)略理論回顧 ③當(dāng)任何一類產(chǎn)品所占比重都小于 70%，但產(chǎn)品相關(guān)時，該企業(yè)為相關(guān)產(chǎn)品型； ④條件同③但產(chǎn)品無關(guān)時，該企業(yè)為無關(guān)產(chǎn)品型。 多元化戰(zhàn)略的含義和分類 對多元化企業(yè)，西方學(xué)者有進一步的分類，其中尤為著名的是美國學(xué)者賴?yán)?魯邁特的分類。具體的分類見下表。 相關(guān)型 SR70％ RR≥ 70％ 關(guān)聯(lián)集約型 除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外 ， 各個項目均相關(guān)聯(lián) ， 聯(lián)系呈網(wǎng)狀 。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)、風(fēng)險和時機 一、多元化戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動機就不同。 （一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種： 一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升； 二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標(biāo)的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。 這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。 （四）提高或獲取核心能力 以提高核心能力為目標(biāo)的多元化經(jīng)營通常有兩種形式： 一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心能力水平； 二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。 這個目標(biāo)的設(shè)定及經(jīng)營活動的展開應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。 如何通過多元化經(jīng)營來分散風(fēng)險呢？其中一個至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇。認為“多元化經(jīng)營一定可以分散風(fēng)險”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于： 如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？ （六）追求成長 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標(biāo)。雖然可以搞國際化戰(zhàn)略，但由于長虹集團在這方面缺乏經(jīng)驗和基礎(chǔ)，其國際化戰(zhàn)略成效尚有待于進一步觀察。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注間力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去
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