【正文】 ? 各子公司的董事會、監(jiān)事會成員人數(shù)不宜過多，建議控制在五人以內 ? 完善相關管理制度 8 六、完善控股子公司法人治理結構 ? 長城電工的控股子公司都是長城電工與其他企業(yè)（或高校）合作建立的有限責任公司，均已按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立了法人治理結構，在管理創(chuàng)新過程中需要注意的是，要保證控股子公司的法人治理結構層次齊全，運作有效，避免形式化 ? 由于控股子公司均處于起步期，需要長城電工以控股股東身份通過法人治理結構強化對他們的監(jiān)督與指導，控股子公司董事長應由長城電工經(jīng)理層兼任，但每個人兼任董事長的數(shù)量不宜過多，建議按行業(yè)相近度控制在三至五家 ? 長城電工母公司可進一步委派股份公司的董事或規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理、投資管理部經(jīng)理出任控股子公司董事 ? 根據(jù)控股子公司的各自發(fā)展特點，特別是其中業(yè)務發(fā)展較快的公司，可參照長城電工股份公司的法人治理結構，在條件具備時選聘外部董事，設立專家委員會 ? 規(guī)劃發(fā)展部、投資管理部作為培養(yǎng)中高層管理者的儲水池，在條件具備的情況下可從中選拔合適人員出任控股子公司的總經(jīng)理或副總經(jīng)理 9 法人治理結構 關于“三分開”問題 關于產(chǎn)權多元化 管理模式創(chuàng)新：體制創(chuàng)新 10 長城電工實施“三分開”的迫切性 ? 證監(jiān)會的要求： 根據(jù)證監(jiān)會 1998年 10月 6日發(fā)布的證監(jiān)發(fā)字 [1998]259號文件《關于對擬發(fā)行上市企業(yè)改制情況進行調查的通知》中對上市公司實施“三分開”的要求，特別是 2023年證監(jiān)會在對長城電工進行例行巡查后，要求上市公司限期解決落實“三分開”問題 ? 企業(yè)發(fā)展的要求 ：由于“三分開”不徹底，長城電工肩負的社會負擔、經(jīng)濟負擔在一定程度上影響著公司經(jīng)濟效益的提升和整體運營能力的發(fā)揮。 企業(yè)在激烈變化和嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中生存發(fā)展 ，要求經(jīng)理層必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營企業(yè) ? 長城電工經(jīng)理層在實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中需要經(jīng)常性地面對以下變革課題 ? 應該變革什么 ? ? 應該向什么方向變革 ? ? 應該變革到什么程度 ? ? 怎樣實現(xiàn)這些變革 ? 32 長城電工經(jīng)理層綜合管理要求（二）： 人才使用能力 ? 企業(yè)領導活動有一個突出特點，即企業(yè)的發(fā)展目標要靠經(jīng)理人員說服下屬員工來實現(xiàn)， 經(jīng)理的個人行為不能直接實現(xiàn)企業(yè)目標，亦即領導行為與企業(yè)目標之間的聯(lián)系是間接的， 因此，經(jīng)理人的用人能力是保證有效管理的基礎 ? 基于這一特點，經(jīng)理人的“動員能力”在很大程度上決定其用人能力。例如，一般專業(yè)人員都很少愿意在嚴密監(jiān)控的環(huán)境下工作 ? 管理幅度大的優(yōu)點在于上級不得不更多的授權給下級，同時，管理幅度大對個人的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生積極影響 ? 因而，南洋林德建議，長城電工經(jīng)理人員的管理幅度應盡量控制在五人至十人這一最佳范圍 34 組織結構調整與功能劃分 高層管理人員職責分工 核心部門職能界定與運作流程 子公司管理關系的適度調整 制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新：機制創(chuàng)新 35 一、規(guī)劃發(fā)展部 職能、內部結構、操作及管理流程 36 規(guī)劃發(fā)展部的總體職能和人員配備 ? 總體職能：制定和實施公司戰(zhàn)略控制和管理體系的主體 ? 對電工電器行業(yè)進行追蹤研究與分析 ? 對控股子公司所處行業(yè)和準備進入的新行業(yè)進行分析與研究 ? 擬定和不斷修編公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 將公司戰(zhàn)略分解為各子公司的年度經(jīng)營計劃 ? 子公司年度經(jīng)營計劃的實施控制與偏差分析 ? 人員配備 部門經(jīng)理 1人 行業(yè)研究 2人 戰(zhàn)略制定 1人 年度計劃 1人 37 規(guī)劃發(fā)展部工作匯報體系 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 綜合 報告 財務部 各種財務報表 財務評價報告 投資管理部 計劃 綜合 報告 專家委員會 董事會 上報 總經(jīng)理 上報 38 規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能（一）：行業(yè)研究 ? 行業(yè)研究主要內容 ? 電工電器行業(yè)研究與分析 ? 電工電器行業(yè)相關政策及產(chǎn)生的影響研究 ? 電工電器行業(yè)總體發(fā)展方向研究 ? 全資子公司主導產(chǎn)品技術發(fā)展方向研究 ? 中國入世對電工電器行業(yè)的影響研究 ? 控股子公司所處行業(yè)分析與研究 ? 行業(yè)的總體發(fā)展方向、技術發(fā)展的研究 ? 政策、入世及其它可能因素對行業(yè)的影響研究 ? 行業(yè)退出時機與方式研究 ? 行業(yè)研究方法分類 ? 日常研究 ? 對子公司所處行業(yè)建立基本的數(shù)據(jù)庫，進行持續(xù)追蹤和動態(tài)研究 ? 對子公司的行業(yè)研究制定研究要求和研究重點，督導子公司進行研究工作 ? 通過與子公司的交互，找到子公司的核心能力和競爭優(yōu)勢 ? 專題研究：為戰(zhàn)略制定或欲投資的新行業(yè)提供某一方面的專題研究 ? 行業(yè)研究的基本原則：必須注重數(shù)據(jù)來源的時效性、真實性和研究方法的科學性 39 建立行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫 分類 行業(yè)環(huán)境 子公司的力量 市場動向 ?市場的大?。ㄒ?guī)模及增長速度） ?主要市場的大?。ㄒ?guī)模及增長速度） ?細分市場的大小（規(guī)模及增長速度） ?市場對營銷因素的敏感性： ?產(chǎn)品（特別是核心產(chǎn)品） ?價格 ?包裝 ?推廣（銷售渠道及其比重） ?定位 ?變動周期 ?主要顧客（購買量、購買方式） ?市場占有率 ?在主要市場的占有率 ?各類細分市場的進入程度 ?年度增長率 ?在營銷策略上的成功和對市場的影響度 ?本公司產(chǎn)品銷售的領先和落后程度 ?客戶比例、銷售渠道分布是否合理 ?核心產(chǎn)品的競爭力和增長潛力（細分市場的發(fā)展和潛在客戶發(fā)掘） 競爭動向 ?競爭對手 ?壟斷程度（市場份額） ?競爭形式、競爭點 ?戰(zhàn)略動向 ?市場占有率的變動 ?產(chǎn)品功能方面的替代品 ?行業(yè)購并的情況 ?公司的主要競爭對手 ?公司與競爭對手比較的優(yōu)勢劣勢及其競爭地位 ?公司占有率變化中競爭對手所起作用 ?行業(yè)購并對子公司造成的影響 ?公司的產(chǎn)業(yè)一體化程度如何 ?公司的打入市場、擴大市場或對行業(yè)競爭形式變化作出的反應（并購還是自然成長）的方案、步驟 40 建立行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫（續(xù)） 分類 行業(yè)環(huán)境 子公司的力量 財務研究 ?整個行業(yè)的收益性 ?收益率 ?附加價值率 ?規(guī)模優(yōu)勢 ?進入和退出市場的障礙 ?設備利用率 ?收益實績 ?收益率、利潤額 ?附加價值率 ?競爭有利條件 ?財務管理對進入、退出市場的影響 ?設備利用率 資源研究 ?技術的成熟程度和進步的可能性 ?技術的復雜程度、被替代的可能性 ?專利 ?人力管理 ?組織結構 ?公眾形象 ?公司的技術水平 ?公司有無專利技術或擅長技術 ?公司適應變化的能力 ?數(shù)據(jù)庫、人才庫、專家?guī)扉L期建設 ?公眾形象研究 外部宏觀環(huán)境 ?宏觀經(jīng)濟環(huán)境的好壞 ?匯率、利率 ?貸款政策 ?國家對上市公司的法律、法規(guī)及調整 ?外圍經(jīng)濟環(huán)境變化對子公司業(yè)務發(fā)展影響 ?匯率、貸款對子公司資本成本和利潤影響 ?法律、法規(guī)對子公司帶來的機會威脅和應變對策 ?中國加入 WTO對子公司行業(yè)的影響 41 規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能（二）：戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略性的思考 —— 回答三個基本問題 長城電工希望成為什么樣的企業(yè) 長城電工能夠成為什么樣的企業(yè) 長城電工怎樣才能成為目標企業(yè) ? 長城電工制定發(fā)展戰(zhàn)略的原則 ? 平穩(wěn)、快速發(fā)展原則：實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展和快速發(fā)展的協(xié)調統(tǒng)一 ? 企業(yè)價值最大化原則：兼顧股東、企業(yè)和員工三者利益的統(tǒng)一 ? 實事求是原則：尊重歷史，審視外部環(huán)境和自身能力，制定合適的公司戰(zhàn)略 42 長城電工制定發(fā)展戰(zhàn)略的基本思路 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略改進 評估和控制 總體戰(zhàn)略 執(zhí)行 內部因素分析 外部環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 風險評估 保障措施 主要成功因素 SWOT分析 43 長城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 ? 董事會研究提出 3－ 5年的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標 ? 規(guī)劃發(fā)展部根據(jù)其行業(yè)研究及匯總子公司、投資管理部、財務部、人力資源部提供的各種信息，分析、制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略草案，經(jīng)經(jīng)理辦公會討論、審議后，提交專家委員會 ? 專家委員會對發(fā)展戰(zhàn)略草案進行分析與研究，將審議意見提交董事會 ? 董事會審議通過公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 規(guī)劃發(fā)展部根據(jù)公司業(yè)務組合及資源分配，分解戰(zhàn)略目標至各個子公司 ? 規(guī)劃發(fā)展部指導各子公司提出自己的發(fā)展戰(zhàn)略，匯總后交董事會審議、通過 44 長城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定流程圖 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 財務部 專家委員 會 董事會 投資管理部 提供 信息 給定目標 戰(zhàn)略草案 提出修改意見 董事會 專家意見 提出修改意見 規(guī)劃發(fā)展部 形成整體戰(zhàn)略 指導制定 子公司戰(zhàn)略 提交戰(zhàn)略 各子公司 人力資源部 董事會 審核通過 提交 各子公司 規(guī)劃發(fā)展部 監(jiān)督執(zhí)行 總經(jīng)理 45 規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能（三）：經(jīng)營計劃 ? 制定子公司年度經(jīng)營計劃的依據(jù) ? 以實現(xiàn)股份公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略為目標 ? 以市場需求分析為基礎 ? 以各子公司過去的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛鶞? ? 以同業(yè)的標桿公司為參照 ? 對子公司實行目標管理 ? 以落實股份公司戰(zhàn)略目標為核心，實施目標管理 ? 母公司將股份公司戰(zhàn)略目標落實到年度經(jīng)營目標，通過與各子公司協(xié)調，將總經(jīng)營目標分解為各子公司年度經(jīng)營指標，并根據(jù)子公司經(jīng)理層個人的實際工作能力和母公司希望其承擔的工作，在通盤考慮的情況下，確定各子公司目標及子公司經(jīng)理層個人目標 ? 以此目標為基礎，界定權限、責任范圍，并實施考核 46 規(guī)劃發(fā)展部制定子公司年度經(jīng)營計劃的程序 ? 規(guī)劃發(fā)展部將公司整體年度目標分解為各子公司年度目標 ? 子公司按照年度目標，制定年度經(jīng)營計劃 ? 規(guī)劃發(fā)展部審核子公司年度經(jīng)營計劃，并提出修正意見 ? 子公司修改年度經(jīng)營計劃后，再提交規(guī)劃發(fā)展部 ? 規(guī)劃發(fā)展部匯總形成整體年度經(jīng)營計劃，提交總經(jīng)理辦公會審議、通過 ? 總經(jīng)理審核后提交董事會 ? 董事會審議通過子公司年度經(jīng)營計劃，并由規(guī)劃發(fā)展部將其下達到各子公司 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 指標分解 規(guī)劃發(fā)展部 經(jīng)營計劃 修改意見 修改意見 上報經(jīng)營計劃 總經(jīng)理 提交 董事會 未通過 通過 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 下達 47 規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能（四）： 對子公司經(jīng)營計劃實施監(jiān)控 ? 規(guī)劃發(fā)展部對子公司經(jīng)營計劃實施監(jiān)控，監(jiān)控的主要內容包括重點財務指標、重點經(jīng)營指標、重點戰(zhàn)略指標、重點整合指標，并對其偏差進行適時分析和糾正 重點財務指標 重點經(jīng)營指標 重點戰(zhàn)略指標 重點整合指標 定義 舉例 目的 必須達到的所有財務指標 年度經(jīng)營計劃中體現(xiàn)主要經(jīng)營活動的產(chǎn)品、業(yè)務的指標 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素（ 3－ 5年） 以并購為主要手段體現(xiàn)附加價值的企業(yè)融合指標 銷售凈收入 凈利潤 凈現(xiàn)金流量 應收帳款 信用額度 產(chǎn)品 /銷售量 產(chǎn)品 /銷售同期比 產(chǎn)品 /市場占有率 資產(chǎn)回報率 稅后利益 價格成本 質量指數(shù) 銷售額 銷售利潤 市場占有率 了解每一種指標的實現(xiàn)程度、偏差點、偏差程度、偏差原因及制定相應對策 48 二、投資管理部 職能、內部結構、操作及管理流程 49 長城電工投資管理部的總體職能和人員配備 ? 總體職能：形成和實施公司投資新建、收購兼并和整合的投資管理主體 ? 股份公司、全資子公司非收購性項目的投資決策與實施 ? 對公司存量資產(chǎn)優(yōu)化配置 ? 收購兼并 ? 對并購對象的篩選和評估 ? 并購后整合方案的制定與實施 ? 控股子公司的退出實施 ? 人員配備 部門經(jīng)理 1人 投資業(yè)務 2人 整合工作 1人 50 投資管理部工作匯報體系 投資部 各子公司 綜合 報告 財務部 綜合 報告 專家委員會 董事會 上報 財務指導 規(guī)劃發(fā)展部 戰(zhàn)略指導 總經(jīng)理 上報 ?重點界定各層權限：投資管理部經(jīng)理、總經(jīng)理、董事會的權限 51 投資項目的選擇策略 ? 投資項目的選擇策略應包括確定投資行動計劃和項目的財務分析 ? 與規(guī)劃發(fā)展部和財務部共同組成項目組，運用可行性分析和比較法分析等手段，對不同性質的投資項目進行詳細的方案設計與分析，以提高選擇投資項目的正確性，并盡量保證投資收益的最大化 渠道模式：投資新建；購并手段；戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；合資、合作經(jīng)營 行動方案 明確目標細分市場 切入?yún)^(qū)域 銷售渠道（網(wǎng)點設置、代理商、經(jīng)銷商、銷售公司） 營銷計劃