【正文】 需做的是降低成本，提高技術(shù)品牌實力，加強營銷努力，力求在市場的價格大戰(zhàn)中生存、發(fā)展，最后成為寡頭壟斷企業(yè)之一。 70系列的毛利雖然仍占很大比重，但逐年快速遞減。 從表面看，公司抽檢的成車合格率很高，但在銷售公司雙碑一門市產(chǎn)品開箱抽檢的合格率與日常質(zhì)量報表相距甚遠 委代室 1月至 10月 18日在銷售公司一門市開箱共抽檢了 107臺成車，其中合格 82臺，不合格 25臺，抽檢合格率為 %， 與廠內(nèi)抽檢合格率 %有很大距離。 0%20%40%60%80%100%銷量 庫存量 地點 庫齡50系列 150系列 125系列 100系列 90系列 70系列 市內(nèi)庫 供配庫 分公司庫 30天 90天 60~90天 30~60天 50系列 70系列 90系列 100系列 125系列 150系列 19月銷量 435634臺 9月底庫存量 71468臺 1999年 12月摩托車行業(yè)的庫存為 79萬臺，低于行業(yè)月平均銷量，約為 26天的銷量。 XX成車庫存承受利息損失、跌價損失和倉儲費用，單車每月的庫存成本為 。 XX的產(chǎn)品成本和待攤費用高于競爭對手和行業(yè)水平，導(dǎo)致 XX沒有能力進行長期和大幅度的價格戰(zhàn)，以占領(lǐng)市場。 資料來源：新華信訪談和研究 半數(shù)以上的消費者傾向于到專賣店購買摩托車， XX公司應(yīng)該加強專賣店的建設(shè)和管理 %%21%%%0%10%20%30%40%50%60%專賣店 商場 交易市場 廠家 其他資料來源：重慶工學院課題組 17%的月銷量 50臺以上的銷售網(wǎng)點控制了 60%左右的銷量， XX應(yīng)加強對這些網(wǎng)點的管理以保持銷量 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%網(wǎng)點數(shù)量 銷量資料來源：市場部統(tǒng)計資料 100臺 /月 50100臺 /月 3050臺 /月 1030臺 /月 10臺 /月 近 2023家 90萬臺 年份： 1999年 XX產(chǎn)品分地區(qū)銷售形勢分析：只有 10個地區(qū)的市場份額大于平均份額，其余的地區(qū)對 XX的貢獻需要加強 010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,0000% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%XX份額 努力方向 努力保持 地區(qū)總銷量（臺） 地區(qū)銷量 XX份額 XX平均份額線 地區(qū)平均銷量線 天津 濟南 常州 鄭州 武漢 漳州 杭州 成都 太原、呼市、烏市 西安、蘭州、貴陽、南寧 資料來源：市場部 2023年 5月統(tǒng)計 目 錄 一、項目背景介紹 二、報告主要結(jié)論 三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標 五、核心流程分析 六、改進庫存管理 七、銷售系統(tǒng)診斷 八、下一步工作計劃 XX的問題歸納： XX的問題是典型的國有大型企業(yè)綜合癥 XX摩托車主業(yè)面臨的經(jīng)營管理問題 戰(zhàn)略規(guī)劃上存在的四大問題 正確地實施正確的戰(zhàn)略方案存在四大問題 營銷體系管理創(chuàng)新的實施 營銷體系 研發(fā)體系管理創(chuàng)新的實施 采購和生產(chǎn)體系管理創(chuàng)新的實施 組織機構(gòu)和人力資源管理創(chuàng)新 營銷子系統(tǒng)的市場競爭戰(zhàn)略 研發(fā)系統(tǒng)市場導(dǎo)向的新品開發(fā)戰(zhàn)略 采購和生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)低成本戰(zhàn)略 組織機構(gòu)和人力資源管理創(chuàng)新 研發(fā)體系 采購和生產(chǎn)體系 組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理體系 用戶 / 消費者 面向市場，以滿足消費者需求的市場導(dǎo)向的決策、管理流程 由于 XX的問題涉及企業(yè)管理的各個方面，因此，要達到全面提升主業(yè)競爭力的目的，就必須從企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的兩方面同時著手，全方位解決 XX集團 管理創(chuàng)新 流程規(guī)劃 營銷 企業(yè)管理層面 生產(chǎn)經(jīng)營層面 組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn) 人力資源管理 采購 信息管理 研發(fā) 結(jié)論：“兩個同步管理創(chuàng)新” 1. 要真正解決 XX的問題，全面提升 XX的摩托車主業(yè)競爭力，僅僅解決營銷系統(tǒng)的問題，是不能達到目的的，因而也是不可操作的，因為營銷問題的背后是新產(chǎn)品研發(fā)問題和成本質(zhì)量問題。 第一步目標是設(shè)立跨部門協(xié)調(diào)工作的“流程負責人”，明確責權(quán)利，量化考核，從管理和制度上打破部門間的溝通障礙。 第一步目標 6個月內(nèi)增加 15個地區(qū)分公司的銷量所占的市場達到 XX全國的平均市場份額 8%。 第一步目標是每天向分公司和區(qū)域總代理收集第一線的日常的銷售狀況信息的收集、分析，并在此基礎(chǔ)上對各地的銷售進行指導(dǎo)和支持。 第一步目標 6個月內(nèi)降低采購成本 ，平均每天降低 60萬元。 九、 降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的掉產(chǎn)比例。 十一、提高研發(fā)新品的管理。 新華信下一階段工作計劃 生產(chǎn)和采購 組織架構(gòu) 信息管理 體系 營銷 研發(fā) 考評激勵 體系 銷售通路戰(zhàn)略 經(jīng)銷商和專 賣店管理 銷售人員培 訓(xùn)體系 研發(fā)體系流程 生產(chǎn)流程 采購流程 組織結(jié)構(gòu)方 案設(shè)計 考評激勵方 案設(shè)計 信息管理體系 。 十二、增設(shè)信息綜合管理部門，改變整個公司信息利用“散亂差”。 十、 提高在銷售點的成車合格率。 第一步目標是把庫存跌價損失作為一項考核指標。 第一步目標是定量考核其對零售門市部的管理有效性，重點加強落實。 第一步目標 6個月內(nèi)提高銷售預(yù)測準確率 10%。 第一步目標 6個月內(nèi)達到每個排量至少一個“金雞”產(chǎn)品。 2. 要解決營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、物資采購問題，保證決策的科學性、及時性、有效性和實施的可操作性， 必須在對營銷、研發(fā)、生產(chǎn)和物資采購系統(tǒng)進行管理創(chuàng)新的同時，同步創(chuàng)新公司管理體系，建立適應(yīng)新戰(zhàn)略的新的運作流程，組織架構(gòu)、人力資源管理體系和信息管理體系。 資料來源：新華信訪談和研究 XX的廣告促銷政策缺乏系統(tǒng)性，造成資源投入浪費嚴重，品牌建設(shè)力度不強 整體性缺乏 針對性缺乏 持續(xù)性缺乏 靈活性缺乏 ? XX集團沒有完整的廣告策劃方案 ? 分公司各自為戰(zhàn)，缺乏指導(dǎo) ? 公司缺乏整體的形象宣傳方案 ? 經(jīng)銷商的廣告缺乏指導(dǎo)，內(nèi)容針對性不夠 ? 在不合適的時候做廣告，如奧運期間的 103廣告 ? 媒體的選擇性缺乏針對性，以專業(yè)的報刊為主不一定是正確的 ? 分公司沒有應(yīng)付當?shù)厥袌龅氖跈?quán)，特別是銷售政策方面 ? 廣告的策劃能力不足，不能應(yīng)急 ? 千車一面的銷售政策是部分經(jīng)銷商失去積極性的部分原因 ? 沒有完整的廣告策劃方案，想到什么做什么 ? 以服務(wù)促銷售的方式存在相當?shù)碾y度，主要是面太廣 ? 廣告費用不能支持長期的廣告促銷 資料來源：新華信訪談和研究 XX的市場信息收集缺乏系統(tǒng)性，信息分析利用能力低 部門多而協(xié)調(diào)少 數(shù)據(jù)散亂缺乏分析 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匱乏 指導(dǎo)性差 ? 市場部、辦公室、戰(zhàn)略中心、企劃部都賦予收集信息的職責 ? 各部門的信息缺乏交流和匯集，各自為政，沒有產(chǎn)生協(xié)同作用 ? 領(lǐng)導(dǎo)決策需要用數(shù)據(jù)時缺乏有效的數(shù)據(jù)支持 ? 各部門的數(shù)據(jù)收集沒有分工 ? 沒有專門人員對數(shù)據(jù)進行加工整理 ? 數(shù)據(jù)分析手段和工具缺乏 ? 各部門對收集的數(shù)據(jù)做數(shù)據(jù)庫保存的少 ? 對收集信息負有主要責任的分公司信息意識差 ? 對經(jīng)銷商的教育不夠，提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的動力不足 ? 數(shù)據(jù)的質(zhì)量差 ? 重要的信息收集不到 ? 信息分析粗略，針對性差 資料來源：新華信訪談和研究 XX銷售通路中區(qū)域經(jīng)銷商的管理缺位，零售網(wǎng)點的管理不到位，分公司的管理不符合市場要求 銷售公司 區(qū)域經(jīng)銷商 駐外公司 專賣店 專賣區(qū) 發(fā)貨 管理、指導(dǎo)、監(jiān)督 40% 60% 專賣點 用 戶 資料來源：新華信訪談和研究 （ 2023家左右） 管理真空 管理不到位 授權(quán)和考核不科學 分公司考核和授權(quán)均不符合市場化的要求，使得分公司工作積極性不高，對市場反應(yīng)緩慢 目標制定不以市場為依據(jù) 缺乏有效考核手段和激勵機制 授權(quán)不以市場為依據(jù) ? 分公司和本部簽定的協(xié)議中較少考慮分公司的意見 ? 分公司不知道費用總額的制定原則 ? 銷量目標過于突出，其他的指標不夠量化 ? 事無巨細，均須得到總部批準，市場的反應(yīng)能力慢 ? 用人權(quán)遠離市場 ? 沒有政策的局部調(diào)整的授權(quán)，市場的管理能力不足 ? 考核人員遠離市場，對市場不了解 ? 缺乏有效的激勵手段 資料來源：新華信訪談和研究 區(qū)域經(jīng)銷商名義上有分公司管理，但實際上管理不力甚至是沒有管理，形成“名管而實不管”的尷尬局面 實力懸殊 依賴性強 銷售政策 ? 區(qū)域經(jīng)銷商基本是實力比較雄厚的商家 ? 區(qū)域經(jīng)銷商強的地方分公司的實力一定弱 ? 區(qū)域經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)實力不容輕視 ? 分公司的任務(wù)依賴區(qū)域經(jīng)銷商的努力 ? 分公司在當?shù)氐墓P(guān)依賴區(qū)域經(jīng)銷商的幫助 ? 其他方面的一些利益關(guān)系 ? XX的銷售政策主要是針對區(qū)域經(jīng)銷商的 ? 分公司沒有調(diào)整政策的權(quán)利 ? 分公司沒有可以制約區(qū)域經(jīng)銷商的有效手段 資料來源：新華信訪談和研究 XX的區(qū)域經(jīng)銷商控制著 40%左右的銷售，加大了 渠道管理的難度 2023年59月經(jīng)銷商銷售比例0204060801005月 6月 7月 8月 9月 百分比XX目前正在調(diào)整銷售渠道，從上圖來看，仍有 40%以上的銷量控制在經(jīng)銷商手里，說明 XX在渠道建設(shè)上離目標還有一段距離。 庫存量 平均庫齡（天） 庫存資金占用（萬元） 庫存資金月利息損失 （以 4%估算）（萬元） 庫存月均跌價損失（萬元） 單車月倉儲成本（元） 單車月綜合庫存成本（元） 市內(nèi)庫 合計 供配庫 分公司庫 市內(nèi)庫 市內(nèi)庫 市內(nèi)庫 市內(nèi)庫 48921 71468 9144 13403 45 3122 24400 4576 366 10 單車平均 16702 年綜合庫存成本（萬元） 6227 要合理安排安全庫存水平。 26364501020304050行業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 嘉陵本庫庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 嘉陵總庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)天 資料來源： XX公司提供的行業(yè)資料及內(nèi)部庫存資料 19天 根據(jù)三種主銷型號從 1999年 4月至 2023年 9月間的價格走勢推算，銷售價格平均每月下跌 % 2,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,000 價格（元） 150D（ 111） JH125 JH125D 時間 按照目前庫存水平，成品庫存的價值每月遭受跌價損失400多萬元，全年庫存跌價損失超過 5000萬元 36,17830,96927,995 27,57647260483426420254805,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,0002023年7月 2023年8月 2023年9月 2023年10月庫存價值（萬元） 跌價損失 削減庫存 庫存實際價值 庫存實際價值 庫存實際價值 庫存實際價值 經(jīng)銷商的庫存雖不占用 XX的資金，但當 XX價格下調(diào)時，XX要承擔跌價損失 價格調(diào)整 經(jīng)銷商庫存 支付經(jīng)銷商的調(diào)價補貼 2023年 8月 XX部分型號調(diào)價，補償經(jīng)銷商于前一個月內(nèi)購進的該型號的成車 3572臺的損失，共計 69萬元 2023年 10月，直至 24日，當月銷售僅為 ，至 25日，就達到 6萬臺，一日間銷售 。 物資公司 技術(shù)部 管理科 新品量試量產(chǎn)上市后，沒有牽頭部門進行及時跟蹤和質(zhì)量信息反饋，并快速改進質(zhì)量，結(jié)果很可能反被民營企業(yè)利用，成為他們的技術(shù)研究成果 XX106 民營企業(yè) 量產(chǎn) …… 投放上市 …… …… 仿制和改進 時間 投放上市 2年 …… …… …… JH125G 新產(chǎn)品的量產(chǎn)上市并非研發(fā)過程的結(jié)束，研發(fā)是動態(tài)的螺旋上升的過程，如果產(chǎn)品有市場但與消費者需求有差距，卻沒有及時的市場和質(zhì)量反饋信息，則研究成果很容易為競爭對手利用和仿制，并可能超越 XX新產(chǎn)品 12個月 信息 未及時有效推進 …… 1996年至 1998年，新、老產(chǎn)品的銷售產(chǎn)值都呈下滑，銷售總值也呈下降趨勢，但 99年新產(chǎn)品銷售產(chǎn)值的回升扭轉(zhuǎn)了銷售總產(chǎn)值