【正文】 住房公積金 /住房基金 20% 年增幅（ 2020）： % 股票期權(quán) 2% 本科以上學(xué)歷比例： 63% 分紅 4% 平均工作年數(shù)： 年 轎車 6% 總樣本數(shù)： 171 有薪假期（天） 11 薪資組成分析 / Camp。 考核體系與薪酬體系的結(jié)合 薪酬體系 ?分析目前 Ameco公司對考核結(jié)果應(yīng)用的情況 ?對考核結(jié)果應(yīng)用的激勵效果進行判斷 ?分析 Ameco公司的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬成本 ?分析薪酬與考核掛鉤的程度與激勵效果 第二步，為了明確 Ameco薪酬設(shè)計在數(shù)量參照標(biāo)準(zhǔn)， x將充分利用自身優(yōu)勢為 Ameco進行外部薪酬調(diào)查。 資料收集 內(nèi)部訪談 調(diào)查問卷 重點收集 Ameco公司與薪酬體系相關(guān)的各項措施、規(guī)定、制度等。 輔助增值性活動 ?指為協(xié)調(diào)增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運轉(zhuǎn)。 示意 項目 明確流程中各部門，各崗位在流程中的職責(zé)，明確流程關(guān)鍵控制點。 崗位 有一名員工承擔(dān)完成若干項工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個崗位 職責(zé) 工作內(nèi)容 職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對工作內(nèi)容的詳細(xì)描述來對某一崗位工作范圍內(nèi)的 責(zé)任進行界定 編制 權(quán)限 能力要求 關(guān)鍵考核指標(biāo) （指標(biāo)） 對應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制 為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對稱 對應(yīng)于特定工作崗位的人員知識、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗等方面的要求 考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo) 職務(wù)說明書是管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)。 組織機構(gòu)、部門職責(zé) 組織設(shè)計的基本原則 關(guān)鍵環(huán)節(jié)一 管理模式的選擇與相應(yīng) 的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 關(guān)鍵環(huán)節(jié)二 集權(quán)與分權(quán)的確定 在組織明確的基礎(chǔ)上，建立 Ameco集團的工作描述體系。 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練 ， 人員精干 ， 管理效率 高 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次 、 部門 、 崗位的責(zé)任 、 權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標(biāo) 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置 ， 而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 根據(jù)公司定位，對戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財務(wù)管理型三種管理模式與 Ameco的 戰(zhàn)略進行匹配度分析 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 在管理模式確定的基礎(chǔ)上，對 Ameco的 組織結(jié)構(gòu)進行進一步的診斷。 基本工資 獎金、股權(quán)等 固定薪酬 浮動薪酬 個人績效 考核結(jié)果 薪酬總額 績效工資 補貼 個人績效 考核結(jié)果 公司 經(jīng)營業(yè)績 + ?部門經(jīng)理對下屬員工進行考核 ?但出于人際關(guān)系考慮，考核結(jié)果流于形式 ?績效工資部分未達(dá)到原本設(shè)計的激勵作用 經(jīng)過初次接觸， x認(rèn)為 Ameco應(yīng)著手解決以下問題： 問題一 問題二 問題三 問題四 問題五 問題六 結(jié)合外部標(biāo)桿企業(yè)的研究和內(nèi)部自身戰(zhàn)略特點要求，對目前組織結(jié)構(gòu)的進行怎樣的調(diào)整來提高 Ameco的市場反應(yīng)能力和組織運營效率？ 如何理順工作流程，使得在明確各方責(zé)權(quán)利的同時，強調(diào)流程的效率？ 如何在現(xiàn)有薪酬體制的基礎(chǔ)上，從系統(tǒng)上綜合考慮，設(shè)計 Ameco的薪酬體系，提高員工的認(rèn)可程度？ 如何在新的薪酬體系中設(shè)定合理的并且具有市場競爭力的薪酬方案，以達(dá)到吸引和保留核心關(guān)鍵人才的作用？確定合理的標(biāo)桿企業(yè)并以標(biāo)桿研究為基礎(chǔ)設(shè)計薪酬應(yīng)是突破口。國內(nèi)本已短缺的航修人才被外國航修企業(yè) 挖走 的趨勢將更加嚴(yán)重。 市場競爭日益激烈 對企業(yè)的要求 ?建立客戶／市場導(dǎo)向的運營體系 ?建立迅速反應(yīng)的市場機制 ?以規(guī)?；?yīng)降低成本，加強成本優(yōu)勢 ?創(chuàng)造資源共享機制，實行人才共享、信息共享、設(shè)備共享等，加強整體運營效率 ?以人為本，激勵優(yōu)先 ?加強培訓(xùn)，從技術(shù)上增強核心競爭力 ?2020年后，中國民航承諾開放 飛機的維修和保養(yǎng) 市場，其中開放的內(nèi)容包括人才的流動和投資的自由化 ?加入 WTO后，市場開放，有些設(shè)備的修理可能出現(xiàn)壟斷現(xiàn)象，國內(nèi)航修企業(yè)的市場占有量將發(fā)生變化，小航修企業(yè)可能被兼并或倒閉。 作為中國民航合資最早、規(guī)模最大的民用飛機綜合維修企業(yè)， Ameco在技術(shù)、經(jīng)驗方面有一定的優(yōu)勢，但在整體運營效率和人力資源上面臨較大的挑戰(zhàn)。 ?1998年， Ameco被著名的 《 國際飛行 》 雜志授予國際航空航天工業(yè)獎項中的 “ 維修與改裝 ”獎。 Ameco注冊資金 8753萬美元，成立于 1989年 5月 2日。這些初步設(shè)想是在對 Ameco極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是 x的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合 Ameco實際的管理咨詢方案，需要： （ 1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （ 2）具體情況的詳細(xì)分析； （ 3）客戶、顧問間的充分溝通， （ 4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （ 5）過去經(jīng)驗的充分參照； （ 6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （ 7）切實可行的評價建議。 ?Ameco是中國民航合資最早、規(guī)模最大的民用飛機綜合維修企業(yè)，有員工 3600人，固定資產(chǎn)20多億元人民幣。 ?但由于合資 15年以來，公司的組織機構(gòu)和薪酬體系等管理體制沒有進行較大調(diào)整，已經(jīng)明顯感到在運營效率和人力資源激勵方面不能滿足市場的要求。 運營效率 人力資源 ?組織結(jié)構(gòu)老化，后勤支持部門臃腫 ?維修周期明顯低于直接競爭對手Gameco、 Ateco ?多層級的集權(quán)化管理體制導(dǎo)致的決策反應(yīng)速度慢 ?薪酬體系和考核體系流于形式，并未起到實質(zhì)上的激勵作用 ?目前的薪酬水平在市場上吸引力較低 ?未合理拉開薪酬差距，對關(guān)鍵人才沒有激勵作用 Ameco 市場競爭力 自 1989年 Ameco成立以來，其組織機構(gòu)一直維持著多層級的集權(quán)管理模式。 ?國外航修單位的進入，特別是 OEM的加入，提高了對國內(nèi)航修企業(yè)的經(jīng)營和管理要求，國內(nèi)航修企業(yè)在獲取市場方式、技術(shù)和設(shè)備更新方面面臨挑戰(zhàn)。 由于目前飛機維修行業(yè)的獨特性和相對封閉性，至今為止 Ameco的薪酬待遇水平并未成為人力資源管理中的主要矛盾，但薪酬的吸引力將會成為決定未來Ameco發(fā)展?jié)摿Φ暮荜P(guān)鍵的因素。 應(yīng)采用何種合理的薪酬結(jié)構(gòu)，使個人的績效考核結(jié)果和公司效益與員工薪酬在本質(zhì)上結(jié)合起來，同時考慮到高層管理人員、關(guān)鍵專業(yè)人才等不同性質(zhì)、不同層次崗位之間的薪酬區(qū)別？ 在完成新的組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系的設(shè)計方案后，如何建立解決與目前體制的接口問題，以保證平穩(wěn)過渡？ 目 錄 一、項目背景和目標(biāo) 二、項目的內(nèi)容和思路 三、項目工作步驟和工作成果 四、項目安排及運作方式 五、 x相關(guān)咨詢案例舉例 六、 x管理咨詢簡介 x建議本項目包括三個階段八個模塊： 階段一：組織機構(gòu)優(yōu)化 階段二：工作流程優(yōu)化 階段三：薪酬體系調(diào)整 項 目 啟 動