【正文】 通過各地區(qū)主管會計和財務主管管理日常客戶信貸批核以及日常銷售費用管理 兩方面工作? 對下屬人員表現(xiàn)進行評估? 具體負責主要客戶日常信貸財務管理和日常銷售費用的發(fā)放與管理銷售財務部長財務經理? 保證公司給予的客戶信貸不超過限度? 整體日常應收帳款處理? 整體日常銷售費用支出控制? 分別管理客戶信貸與應收帳款工作或日常各下屬分區(qū)匯總費用管理財務經理財務主管? 保證公司正常財務動作? 日常應收帳款處理? 日常銷售費用支出控制? 分別管理分公司日常財務業(yè)務財務經理分公司主管會計 各職位工作職責各職位工作職責54營銷企劃部各級經理的工作職責職位 向誰匯報 主要工作職責基本工作? 負責公司產品的整體營銷企劃工作? 審批公司的營銷計劃? 管理公司的營銷廣告費用? 對下屬經理表現(xiàn)進行評估? 參與銷售領導層會議參與決定組織目標? 具體負責整體的產品營銷企劃工作，并管理公司的營銷廣告費用銷售副總經理營銷企劃部長? 負責品牌的定位及形象設計? 提出年度品牌營銷計劃? 監(jiān)督計劃的執(zhí)行? 負責設計新產品推廣的計劃? 參與銷售目標的制立? 負責下屬經理的培養(yǎng)與發(fā)展? 全面負責品牌的營銷工作及下屬人員的培養(yǎng)營銷企劃部長品牌經理? 協(xié)助品牌經理具體執(zhí)行營銷計劃? 參與新產品開發(fā)以及消費者測試? 設計并執(zhí)行新產品推廣計劃? 設計并執(zhí)行消費者促銷活動? 新廣告的設計? 媒介計劃的提出與執(zhí)行? 具體執(zhí)行營銷計劃 各職位工作職責各職位工作職責助理品牌經理 品牌經理55維維現(xiàn)有報酬 機制下機關人員收入與公司效益掛鉤 ,但是也存在工資調整無法科學地與個人具體工作表現(xiàn)好壞和資歷長短進行聯(lián)系的問題 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制利? 總體實際收入與公司效益指數(shù)掛鉤，有助于提高工作積極性? 職務分反映了本人職位以及在公司工作長短的關系弊? 總體效益的指數(shù)相對與市場銷售成績聯(lián)系不大? 職務分的調整只能與工作級別調整相聯(lián)系，而在同一職位上的工作表現(xiàn)好壞以及年資的長短都無法起到影響 ,使得工作積極性下降? 報酬與個人具體工作表現(xiàn)聯(lián)系弱 ,以致無法成為很有力的工具05001000150020232 4 6 8 10 12部級干部(1600)處級干部(1000)副部級干部(1200) 工齡分每年加10分科級干部(600)副處級干部(800)大學畢業(yè) 業(yè)務員(400)機關人員實際收入 =職位分 x總公司效益指數(shù)職位分典型業(yè)務員的工作發(fā)展與報酬曲線年資56一線銷售業(yè)務員主要通過固定工資基數(shù) ,根據(jù)完成銷售任務程度決定工資的方法 ,雖然一方面此方法相對提高了業(yè)務員的收入水平，但是也沒有從根本上解決任務的制立與成績評估不 合理而帶出的分配不合理現(xiàn)象 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制現(xiàn)有一線銷售人員報酬公式? “ 落后地區(qū)銷售任務難以完成 ,只好通過多開分銷商等短期方法予以補救 ”? “ 由于地區(qū)生活習慣差異以致銷售很困難 ,而銷售人員則大部分背著公司的欠款進行業(yè)務工作 ,工作沒有積極性 ”? “ 銷售工作只注重銷售額 ,以致于業(yè)務員都爭搶大客戶 ,只愿做批發(fā)市場 ,不愿做深層分銷 ”? “ 由于衡量標準單一 ,銷售人員短期行為普通 ,例如縱容分銷商的沖貨現(xiàn)象 ”銷售人員收入＝ 2023x(分公司銷售任務完成率 x70% +分公司回款任務完成率 x30%)57調查了解反映了整體上維維的工資 /獎金 /福利水平是令人滿意的。u 改進服務部效率的關鍵在于建立一套完善的工作流程和先進的管理系統(tǒng) (軟、硬件 )客戶服務經理－客戶管理 (1)訂單、退貨、投訴分銷商業(yè)務主管 服務主管 (2) 6 建立分工明確且結構合理的銷售組織建立分工明確且結構合理的銷售組織40銷售人事部須集中加強銷售人員的培養(yǎng)發(fā)展以及公平的報酬系統(tǒng)的正常運行等級 結構 人員數(shù)量 主要角色銷售部長 1 ? 整體負責銷售人事銷售人事部長 (1)銷售人事經理－培訓 (1)分公司銷售經理城市銷售經理31? 負責建立與更新報酬系統(tǒng)，負責建立與執(zhí)行培訓管理，以及監(jiān)督招聘與個人發(fā)展計劃的嚴格實施? 負責具體月報酬計劃的提出與執(zhí)行銷售人事經理－報酬系統(tǒng) (1)銷售人事經理－招聘 /發(fā)展 (1)銷售人事助理經理 (1)u 有必要完整地設立銷售人事部以加強銷售部門中最弱的環(huán)節(jié)u 完善的系統(tǒng)以及對系統(tǒng)嚴格的執(zhí)行是效率提高的關鍵 建立分工明確且結構合理的銷售組織建立分工明確且結構合理的銷售組織4120銷售財務部通過對客戶信貸以及銷售總體費用的集中控制來減少財務風險和運營費用等級 結構 人員數(shù)量 主要角色銷售部長 1 ? 全國性的客戶服務管理銷售財務部長分公司銷售經理城市銷售經理? 具體管理訂單，調單與客戶管理工作? 日常業(yè)務管理財務主管 (2)－信貸控制－票據(jù)處理財務主管－費用控制 (2)財務經理－客戶信貸控制 (1)2u 有必要保留分公司主管會計，可以協(xié)助處理日常業(yè)務財務往來業(yè)務，但是行政上應向財務經理負責u 行政費用應根據(jù)業(yè)務與各地生活水平制定合理的標準而靈活管理，建議定上限后實報實銷? 銷售財務部長全國性的銷售財務管理財務經理－銷售費用管理 (1)各分公司主管會計(16)? 具體負責客戶信貸與銷售費用管理的整體計劃，并監(jiān)督政策的執(zhí)行? 分公司主管會以具體的分公司為基地進行日常的業(yè)務管理? 財務主管在銷售中心處理客戶信貸管理及費用管理 建立分工明確且結構合理的銷售組織建立分工明確且結構合理的銷售組織42營銷企劃部長 (1)品牌經理 (1)品牌助理經理 (2)營銷企劃部作為企業(yè)產品推廣的核心部門，應加強組織的建設，推出能充分調動市場消 費潛力的產品以及促銷活動以配合核心銷售工作。由于缺乏個人發(fā)展計劃，下級沒有明確的個人工作奮斗目標，再加上提升的標準不明確，更加影響了人員的積極性業(yè)務員經理人員全體1 2 3 4 5過去 12個月曾做過的評估上級經常評估我的工作成績 (正式或非正式 )18%否82%是專人訪問專人訪問 /職工滿意度調職工滿意度調查查 職業(yè)發(fā)展方面職業(yè)發(fā)展方面資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問不是 是訪問反饋? “ 平時只有靠與上級一對一的交流來了解自己做得怎樣 ”? “ 集團評估很簡單，公式化走過場，只根據(jù)銷量和平時印象，不量化，不客觀 ”? “ 上級也沒有明確地與我談過我的個人發(fā)展，讓我感到前途很不明朗 ”? “ 不知公司提升的標準是什么，工作沒有奮斗目標 ”? “ 提升靠印象，里面也有靠關系的成分 ”14調查結果與訪問有很大出入，從大量的訪問來看，專業(yè)培訓缺乏遠比調查結果表現(xiàn)出來的情況更嚴重，業(yè)務人員的經驗與能力提高只能主要靠 ” 傳幫帶 “ 和自己的悟性，這也是現(xiàn)在業(yè)務員業(yè)務能力參差不齊的主要原因公司為員工提供必要的業(yè)務培訓力求新人勝任工作公司給員工提供過培訓經理 業(yè)務員經理 業(yè)務員13%無87%有32%無68%有33%無67%有34%無66%有專人訪問專人訪問 /職工滿意度調職工滿意度調查查 業(yè)務培訓業(yè)務培訓訪問反饋? “ 業(yè)務員的技能只能通過跟老業(yè)務員來學 ”? “ 沒有具體的職務上崗標準，有了也無法實行下去 ”? “ 有些分公司經理沒有相應的能力就上崗，以致管理混亂 ”? “ 沒有業(yè)務培訓，只有靠經理在開業(yè)務會議時學習一些經驗 ”? “ 新人沒有經驗就直接跑客戶 ”資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問15總體上說報酬水平是相對滿意的，但是在報酬與個人貢獻如何聯(lián)系上，有相對部分的業(yè)務員不滿意，其原因可歸納為評估標準的不科學以及它與報酬沒有直接掛鉤。而業(yè)務員的相對不滿意主要集中于認為評估提升和標準過于主觀以及標準的不明朗業(yè)務員經理人員全體1 2 3 4 5你覺得在銷售部門的工作有無前途專人訪問專人訪問 /職工滿意度調職工滿意度調查查 士氣與工作滿意程度士氣與工作滿意程度訪問反饋? “ 公司在發(fā)展，將會有更好的將來 ”? “ 對個人發(fā)展良好 ”? “ 有挑戰(zhàn)性的工作 ”? “ 公司一直用舊的不科學的標準衡量人 ”? “ 提升 /貶斥沒有科學具體的標準 ”? “ 收入與評估沒有明確聯(lián)系 ”無 有資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問10日常工作中，下層對中心營業(yè)部的反映最好，可是這也只能肯定了銷售中心的辛勤工作。新的酬薪系統(tǒng)應可充分解放這方面的需要。 集團和銷售部的評估系統(tǒng)的停留在相當初級的層次。 銷售費用比較u 第六部分 獨立討論論題228。 各職位工作職責228。 組織結構提高改進方向228。 雀巢公司組織結構228。 報酬系統(tǒng) u 第三部分 維維現(xiàn)階段組織狀況與發(fā)展策略需要228。 工作目的性與職責劃分228。改善銷售與分銷體系 (6)組織模型 一九九八年十月2目錄u 總結u 第一部分 維維銷售組織發(fā)展過程u 第二部分 專人訪問 /職工滿意度調查228。 上下級管理問題228。 維維現(xiàn)階段組織狀況228。 可口可樂公司組織結構228。 銷售策略對組織分工 的具體要求228。 強有力的報酬激勵機制228。 獨立銷售公司建立的可行性228。為了保證人員素質及工作積極性的不斷提高，建立一個客觀的，定期可以與報酬系統(tǒng)緊密相連的評估系統(tǒng)很有必要。4維維組織結構分析流程維維銷售組織發(fā)展過程專人訪問 /職工滿意度調查維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)維維組織結構重整策略獨立討論論題國際型企業(yè)銷售組織比較1234維維企業(yè)發(fā)展策略需要35 6第一部分維維銷售組織發(fā)展過程16維維集團銷售組織在成長的初期基本滿足了集團發(fā)展的需要，直至 97年后市場供求矛盾激化，如何提高內部管理水平成為一個急待解決的問題當時市場環(huán)境? 公司正值上升發(fā)展期，業(yè)務從徐州開始向外輻射，很多省都開始有了維維銷售人員，目的在于建立分銷網絡。中心本身的各部門分工不明，政策變化大而執(zhí)行力度不夠是現(xiàn)存的主要問題；而對于一線銷售則普遍反映現(xiàn)存組織結構由于人員能力參差不齊的問題使得當初的初衷不能實現(xiàn)，還帶來很多副作用，如沖貨等現(xiàn)象中心營業(yè)部客戶部市場管理部1 2 3 4 5你對銷售中心各部門對你工作支持的滿意程度專人訪問專人訪問 /職工滿意度調職工滿意度調查查 組織結構問題組織結構問題訪問反饋資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問不滿意 滿意? “ 銷售中心各部門分工不明，重復且職能不清 ”? “ 現(xiàn)有政策無法順利執(zhí)行下去，部門監(jiān)督力量也不強 ”? ” 下級好的建議無法得到肯定推廣 ”? “ 公司政策過于集中于解決缺期問題，有時前后矛盾 ”? “ 銷售中心有些部門反應緩慢，有時丟失重要信息 ”? “ 現(xiàn)有小中心大市場的做法只是增加了人員編制，對于生意的推廣很有限 ”? “ 新分公司經理存在能力經驗上的差異，給工作帶來困難 ”11訪問反饋? “ 公司只注重銷量目標，有些業(yè)務員有大客戶，任務完成后就無所事事 ”? “ 分公司里 60個人，只有 20個人跑業(yè)務，其中只有 67 個人真正干活 ”? “ 公司經理沒有人事權利，有時總部的人員任免也沒有考慮下面的需要，來了后不知安排做什么 ”? “ 工作目標有時候天天變，無所適從，職責劃分無法合理界定 ”資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問雖然普遍認為上級與下屬有制定明確的目標，但據(jù)我們了解目標也主要集中在少數(shù)的幾個方面，如銷量和回款。而現(xiàn)有的報酬系統(tǒng)也無法同時解決資歷與工作性質不同帶來的不同業(yè)務員經理人員全體否1 2 3 4 535%不能65%能21%否79%是你的工資 /福利 /獎金收入能否體現(xiàn)你對公司的貢獻你的工資 /福利 /獎金在同行業(yè)上是否是較滿意的公司把工作成績與報酬緊密相連專人訪問專人訪問 /職工滿意度調職工滿意度調查查 報酬系統(tǒng)報酬系統(tǒng)是資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問訪問反饋? “ 工資與同行業(yè)相比處于不錯水平 ”? ” 評估標準太單一，只要做到銷量就可以，沒有人愿去開發(fā)市場 ”? “ 為了容易完成任務，業(yè)務員爭大客戶 ”? “ 評估標準不科學 ”? “ 要提工資只有靠升職，而現(xiàn)在職位空缺少多了，機會少了 ”? “ 干得久與干得缺沒區(qū)別，老員工有時會沒有積極性 ”? “ 任務沒有根據(jù)地區(qū)差異定，無法完成任務，只好背公司欠款 ”第三部分維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要117歸納前面的分析，可以了解到問題集中在組織結構、職責劃分、培訓與發(fā)展、評估與報酬幾方面對新組織結構的啟示公司現(xiàn)有組織問題? 各機構部分分工重復且職能不清? 舊分公司組織不能提供生意增長動力? 銷售缺乏人事權力，不能按能力安排工作? 銷售中心缺乏了解市場運作的人員，分工不明確以致反應緩慢，無法很好配合分公司