【正文】 （二）作業(yè)有所依循 導入計劃經營指明了整個企業(yè)在經營運作的努力方向，提供了經營營運上的作業(yè)依循 . 作業(yè)有所依據(jù)時， 失誤 就會減少，失誤減少， 成就 就越大，一個公司要執(zhí)行落實這一道理，第一個是要 制度構建好 ，讓大家有依循，第二個就是導入 計劃經營 ，讓大家有一致的方向目標，不要再一天到晚的互動溝通。 （三）績效管理的依據(jù) 各位經營者及主管一定很希望你的執(zhí)行團隊的成員在做事情的時候減少你的困擾跟煩惱。 導入計劃經營 第三個周邊效應 是：讓有能力的人上來，讓沒能力的人離開。 高階 以上主管協(xié)助老板完成總目標的制定， 公司協(xié)助級以上叫做高階主管。 部門目標在 CEO布達說明的時候，在承接的過程上，對于總目標與相關的目標有所質疑和不清楚的話，就要趕快問清楚，否則就代表定案。讓每一個部門的主管用一個小時的時間來發(fā)表年度計劃，每一個部門發(fā)表完成之后，所有的部門都可以提出質詢。事后協(xié)調就會出現(xiàn)本位主義。 部門主管完成了部門的目標跟計劃，經過確認之后，就要把他的從屬主管 集合起來布達跟說明。 第一種叫做微型企業(yè)，指員工人數(shù)在 10人以下的企業(yè) 第二種叫做小型企業(yè)，指員工人數(shù)在 30個人以下的企業(yè) 第三種叫做中型企業(yè)，指員工人數(shù)在 30到 300人之間的企業(yè) 第四種叫做大型企業(yè)， 300個人以上就被歸為大型企業(yè)， 這是對買賣業(yè)、流通業(yè)而言。 單位主管的目標與計劃得到確認后，單位主管就要召集從屬人員，就是俗稱的 基層人員 來 布達 跟 說明 。如此一來，主從之間的認知就會比較一致，共識的程度就會比較高。 孫子兵法還說“ 知勝 ”，意思就是說了解作戰(zhàn)勝利的道理在什么地方，你就會去做規(guī)劃。 檢視之后才能去做目標跟計劃設定的對策 第一個，是不是要加強訓練； 第二個，是不是應該趕快準備人來做替代； 第三個，當量不夠的時候，在什么時候要再補充人員進來。 產品是做出來的，商品是要拿去賣的。 第一個指的是公司的經營損益評估。 統(tǒng)計分析才是企業(yè) E化 的真正目的所在。 ：對整個產業(yè)走勢的把握。 （五）考慮企業(yè)的政策 任何企業(yè)經營者 CEO都一定要規(guī)劃企業(yè)的 政策 跟 策略 。講事情的時候，一定要把 日期 講清楚。舊商品占業(yè)績的百分比是多少。公司定價 100% 客戶服務目標 客服指的是顧客的 滿意度 如何。 一些買了要經過很久才會再買的行業(yè)，假設說每個月的回購率為 35% ，意味著舊客戶再去幫我 介紹新客戶 。 前導是說未雨綢繆的去做事前的整個分析，支援是指當業(yè)務去做站時，我如何從后頭再給他很多的支持的力量。 （ 2）競爭分析 在市場上，跟同業(yè)之間有些什么差異。一定要做年的統(tǒng)計。 /改良（期限） 舊產品的改善或者是改良幾件？在什么時候要完成？ /設變 質變是指材質變更，設變是指設計的變更。 （五）人資管理面 行政或管理面統(tǒng)括四大要項：人資、總務、財務跟資訊。 OJT：在職訓練 OST：在位訓練 DT：發(fā)展訓練 TT：內部講師訓練 （六）總務管理面 ：總務費用要節(jié)省多少個百分比 總務費指的是水電費、郵電費、文具用品費、雜項費用。 ：營業(yè)外收入要創(chuàng)造多少的金額。 （三）績效管理制度 有周進度，開周會；有月計劃，開月績效評估。 第五單元 計劃管理的方法 第六單元 計劃專案預算制度 總預算的編制 （一）計劃專案預算制度 計劃專案預算制度 —— PPBS P： Plan 計劃 P： Project 專案 B： Budget 預算 S： System 制度 這一套的作業(yè)模式跟系統(tǒng)，叫做計劃專案預算制度。 另外的名稱叫做歸零預算制 因為計劃做完了，專案做完了，預算就要歸零收回。 營收目標要根據(jù) 業(yè)務部門 整理出來結構業(yè)績目標來制訂。 部門費用：能歸屬明確的費用，分成部門行政費用和專案費用。 資本支出的意思就是說，非費用項的支出。設備包括很廣，比 如說辦公設備，電腦設備，機器設備，儀器設備。 “ 承上 ”就是要承接總目標，要去了解主管的期望。第二個重點在于能夠形成團隊的共識。 KPI值源自于目標跟計劃。 （二）了解主管期望 主管不一定都是指 CEO，各位是部級主管的話，上頭可能還有協(xié) 助，還有副總，也可能總經理 ，也可能是董事長，你的 CEO可能 是總經理，可是你要了解董事長的期望；要了解協(xié)助的期望；要 了解副總的期望。 （二）數(shù)據(jù)化 數(shù)據(jù)化叫作量化，就是在具體化的內容里面，一定要包含數(shù)字或者是金額，或者是百分比。 第九單元 目標計劃編擬的原則 第十單元 年度目標計劃的展開 公司總目標 布達 說明 部門目標 布達 說明 單位目標 單位計劃 部門計劃 發(fā)表 研討 公司總計劃 和總預算 發(fā)表 研討 布達 說明 個員目標 個員目標 研討 發(fā)表 （一）年度檢討之得與失 得 —— 在本年度作業(yè)上，有哪些成就或者是有哪些成功的地方 失 —— 還有那些有待改善的重點 目標的三個來源：承接總目標，了解主管期望，自我改善。 環(huán)境分析要分成兩個大的部分： 第一個是企業(yè)的內部環(huán)境，指的就是企業(yè)內部資源的評估。還有團隊的運作需不需要增加人員，或是整個工作量會不會超過，那就是 量 。 工作分析的評估方法： 每一個工作崗位每周、或者每月的總工時 =項目 工作項目 每一項工作的數(shù)量每一個數(shù)量要花多少工作時間（工時） 第一，需要評估這個工作崗位或者這個人，他有多少的工作項目要做，要做多少工作的事項。 6）產銷會議每月召開次數(shù)，開的時間點為何時？ 7）產品良率要提升到多少個百分比以上？ 8）耗損率要控制在多少個百分比以下？ 耗損率 =（實際用料 標準用料） 247。存貨金額 100% 單一品項： 周轉率 =銷售量 247。 每一個主管，每天或者是每周，每天執(zhí)行 20分鐘，每周執(zhí)行 60分鐘。 （七）管理措施 管理措施指：在未來的一年，對所帶的部門，如何去加強管理動作。 （九）部門預算 一個部門的預算分成三個部分： 一個是部門行政費用預算 一個是部門專案費用預算 一個是部門資本支出預算 行政費用工作底稿依據(jù)費用科目別來寫，一個科目別就寫一張。執(zhí)行計劃里的每一項都是一個專案，但并不代表每一項所有項次通通都要謝專案費用，有些不用花錢的就不要寫。 新客戶開發(fā)每個業(yè)務單位均應每月至少增加一家 售價應符合售價政策，以利毛利之維持，其售價比率應至少達 98%以上。 進行競爭者資訊情報之比較分析，于三月前完成。 范例三：生產面總目標范例： 提升生產效益 5% 耗損率應控制在 %以下 產品之生產良率應控制在 99% 以上 原物料成本必須降低 5% 定期每月提出呆滯及不良品存貨，并提出處理對策 加強 IQC之檢驗，并每季召開協(xié)力廠商會議溝通改善 范例四：研發(fā)設計 /商品面總目標范例： 分別于 月、 月、 月底前應完成新產品研發(fā) 項 改良現(xiàn)有產品每月 項 對現(xiàn)有產品之用料材質研究替代用料，或更新設計，以利降低成本 確實建立 BOM表管制及更新，每月應追蹤檢討 建立研發(fā)記錄日志，每月呈報 范例五：人資面總目標范例： 建立職涯發(fā)展體系于 月底前完成 建立績效考核制度于 月底前完成 檢討修正職等級制于 月底完成 整建公司章則匯編及作業(yè)準則于 月底前完成 每月提出人員及單位勤假統(tǒng)計分析 組織編制人數(shù)應控制在 人以下 人事費用應控制在平均月營業(yè)的 %以內 訓練費用為￥ ，全員每人年度至少須接受 小時之訓練 范例六：總務面總目標范例： 自 月起推動 5S運動 于 月底前完成公司生財器具之資產管理 自 月起落實辦公室與廠區(qū)之門禁及接待管理 自即日起