【正文】 KPI。 如果做的是流通業(yè)的話，那還會有新商品上市的時點。 品項統計：看每一個單一品項，在制作的時候良率有沒有維持在一 個水準。 （三）生產管理面 ：要提升多少個百分比 ：要提升多少個百分比 ：降低多少百分比或控制在多少百分比以內 ：品質的良率要控制在多少個百分比以上 ：要控制在多少個百分比以內或是采購成本要降低多 少個百分比 :要在多少個百分比以上 ：要在多少個百分比以上 ,出貨的準確率有多少 生產面的 BI： 效率的 BI 稼動率或者開工的 BI，開工就是上工率 .該來但沒來就叫做缺勤率。為說明會發(fā) 表會有沒有產品締結，成為客戶?？头饺リP心客戶，客戶回購率，轉介紹就會越高。每個月的經管會議都要檢視客訴件，這個月有多少件客訴件？這個月客戶滿意度的百分比有沒有提升 ?只要低過 95% 就一定要追查。 （ 2）結構的劃分 第一，商品別或者產品別的劃分 第二，區(qū)域別的劃分 第三，如果是買賣業(yè)或者是零售流通業(yè)，還可能會有通路別的劃分 結構業(yè)績上的 BI就是公司的營業(yè)結構的排行榜分析，包括 量的排行榜、金額的排行榜、毛利貢獻的排行榜 做 BI統計分析，能讓我們把有限的資源集中在最有貢獻的地方。 第三單元 總目標設定的原則 BI的內容與總目標內容 80% 一致， BI是比總目標更大更多，總目標的內容其實跟 BI是正相關的。 條例式 就是一句話把目標說清楚； 表列式 就是用一個表格把目標說清楚。） 指的是政治或者是經濟情勢的變化。 （四） 外部情資收集 外部情資的手機這個動作叫做 知彼 。 資訊力就是一個企業(yè)的 BI，企業(yè)智能。 第二個部分指的是公司的設備。 物力資源指的是兩個部分： 第一個部分指的是 公司的商品 。 所謂的質就是資質能力，所謂的量指的是編制數。 孫子兵法里面說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“內部資源”就是 知己 。 在每一個階層，主從之間會有兩次互動。 中小型規(guī)模的企業(yè)，可能一個部門好幾個功能，大規(guī)模的企業(yè)一個部門就一個功能。然后部門里的所有單位主管共同來研討。第一張就是 公司的預估損益表 。 部門的年度目標計劃經過所有部門檢視的話，讓問題在事前就已經通過 協調溝通 解決了，而不是等到事情發(fā)生后才來彌補。 部門目標確定了以后，部門主管有三個禮拜的時間去整理 年度經營計劃書 ，部門年度經營計劃包含部門預算在內。 第二單元 年度總目標制訂的準備重點 （二） U型循環(huán) 總目標設定好以后， CEO就必須把 部級 以上主管，若公司規(guī)模不大，部級可能不多，建議把 課級 以上主管，全部都召集過來進行 布達 。 在企業(yè)的經營運作上，各位主管要認識到： 第一：能力是后天累積出來的，假以時日，每一個人都會很厲害 第二：不怎么用心的人，可能要 30年后才會變得厲害，而只要 用心 ， 可能 3天就會很厲害 第三：能力不算什么， 方法 跟 效益 才是關鍵，會做事不一定有貢獻， 會做事只是在付出你的勞力，沒有意義和價值 計劃經營的關鍵重點在于，我們如何在有限的時間 創(chuàng)造我們的個人績效 和 累積我們的團隊績效 . Word Hard叫做拼命做，是不會被肯定的，而是應該 Work Smart,有績效表現的工作，有貢獻的投入于工作。 導入計劃經營的 第二個周邊效應 是：團隊的考核再也沒有煩惱。年度目標計劃與預算編擬 一 二 三 公司總目標的設定 總預算的編制 部門年度計劃編擬 第一單元 導入計劃經營的好處 第二單元 年度總目標制訂的準備重點 第三單元 總目標設定的原則（表達的原則） 第四單元 總目標的內容 第五單元 計劃管理的方法 公司總目標的設定 （一）形成團隊共識 企業(yè)導入計劃經營，第一個好處就是能夠形成 團隊共識 ，因為目標的一致是關鍵 . 很多企業(yè)主從之間認識的落差，關鍵在于上位者沒有把公司 經營的方向、重要的指標 對執(zhí)行團隊敘述完整清楚 經營者應該是思考未來 35年的規(guī)劃， 當下的經營管理問題由管理層和執(zhí)行團隊去操作。只有當你的評估是客觀合理的，才不會造成管理上的困擾，這就需要 績效考核 的依據 目標 跟 計劃 就是考核的依據，考核的依據就是 KPI（關鍵績效指標） 導入計劃經營的 第一個周邊效應 是：公司絕對會落實執(zhí)行績效考核。 （四）落實授權管理 很多企業(yè)不敢授權的原因是擔心授權以后就會失控，之所以會有這種疑慮是因為缺少 游戲規(guī)則 ，游戲規(guī)則就是是否有到制度跟計劃經營。 總目標的歸納完成是 CEO帶著高階主管跟重要幕僚人員來完成 。定案的定義就是責無旁貸 100%完成。 一個公司部門的目標與計劃，是經過所有相關部門 共同檢視 的，因此才能夠得到確認，這是關鍵所在。 總預算完成，就會產生三張重要的財報。 公司總目標 布達 說明 部門目標 布達 說明 單位目標 單位計劃 10天 1頁 部門計劃 發(fā)表 研討 公司總計劃 和總預算 發(fā)表 研討 3周時間進行制作報告， 內含預算表 單位主管完成后，要把從屬課級主管集合起來，讓每一個單位主管來發(fā)表 他的年度工作計劃。 如果是制造業(yè)的話要 500人以上才叫做大企業(yè)。 公司總目標 布達 說明 部門目標 布達 說明 單位目標 單位計劃 10天 1頁 部門計劃 發(fā)表 研討 公司總計劃 和總預算 發(fā)表 研討 3周時間進行制作報告， 內含預算表 布達 說明 個員目標 個員目標 研討 發(fā)表 7天 1頁 U型循環(huán) 在每一個層級主從之間都會出現一個 U型，因為目標是一定 由上往下 ，計劃一定是 由下往上 。 （三）檢視企業(yè)內部的資源 設定總目標的時候，一定要檢視 內部資源 。 企業(yè)的內部資源： 1. 企業(yè)的人力資源 企業(yè)的人力資源：檢視公司的整個人力團隊，就是看 質 跟 量 夠不夠。 當有做目標計劃的規(guī)劃的時候，你根本主動，不會變成被動。產品經過包裝、附加價值之后就變成商品，真正有價值的是商品不是產品。 第二個指的是公司的資金。 E化不僅僅是使工作簡化的工具，更重要的是數據后面那一段的統計分析。 一段是：市場的通路結構 （市場從上游到下游會經過什么樣的變化，競爭者有多少） 一段是：市場的定位結構 （高、中、低哪一個層級定位反應在價格。 企業(yè)不輕易改變的原則叫做 政策 企業(yè)因應市場的變化的對策叫做 策略 （一）具體化 表達總目標的時候，一定要遵循用 條例式 的方式來表達或 表列式 。 第二種設定就是一定要把工作 天數 講清楚，要完成這件事情總共 要花多少天或者這件事在什么時候完成?；蛘呔褪钱a品的屬性來看，產品的各大類各占多少百分比，或者各占多少金額。 對新客戶，要多少天去拜訪一次，去關心一次？ 對于舊客戶，要如何的去關系他？一天要打多少通的電話？ 客戶的滿意度調查，跟客訴案件呈正相關。這業(yè)績中的 35%由客服產生。 行銷面的 BI： （ 1）效益分析 每花一塊錢的費用創(chuàng)造多少業(yè)績或是帶來多少客戶。 （ 3）市場規(guī)模 市場規(guī)模會決定在市場上到底做的合不合理。 良率也是一樣一定要做年統計。 不是只有采購才會降低成本，商品開發(fā)單位也會降低成本。 （時間） 職涯體系關系到一個公司整個的升遷、訓練、調薪、考核 （時間） 績效考核是要以 KPI做基礎。 5S：整理、整頓、清潔、清掃和素養(yǎng) 人資 BI分析 （ 1）人員的異動分析 （ 2）人員的缺勤率統計 （ 3）人力機構分析 功能結構面的比例，業(yè)務生產行政人數的結構。 O/A或 Usance額度 財會部門的 BI：財報解析、費用分析、毛利的分析（成本分析） （八）資訊管理面 的整建