【正文】 1）人力 要評估團隊成員，他們的條件夠不夠，叫作 質 。 包括要增加什么樣制程的設備，如何在制程上加強管理等。 組織的配置分成三個段落： 1）畫出部門的組織圖 2）界定部門工作崗位的職責 3）確定工作崗位的資格條件 每一個職位都有他的資格條件的限定： 第一個，學歷 第二個，經歷 第三個，技能 第四個，語言 （六）教育訓練 教育訓練有兩個，一個 OST，一個 OJT OSP：在位訓練。 因為有做年度計劃發(fā)表，所以協(xié)調是在事前就已經協(xié)調完畢了，不是等到事到臨頭的時候才來協(xié)調。 100% E =C D 年度績效考核表 范例一：業(yè)務面總目標范例： 明年應達成 ***元，其中 A類占 %、 B類占 % 、 C類占 %、新產品占 %。 至少參加 項國際性展覽。 第十二單元 目標與計劃的管理重點與修正辦法 范例二：行銷面總目標范例： 建立產業(yè)資訊情報庫，每月定期發(fā)表。 專案費用工作底稿熬依據專案別編，所以它會有很多張。外訓由主管指派，人資單位統(tǒng)籌去報名。 周轉率 =銷售金額 247。根據很合理的推算叫作工作分析。第一個就是環(huán)境分析， 第二個，執(zhí)行計劃，第三個，預算。 第八單元 年度目標的來源 （一）具體化 一定要盡量的 條例式 地表達，盡量的 表列式 的表達，而不是全然的文章的敘述地表達。 成功上班族三原則： 第一個原則，一定要知道公司或者主管他們要什么，即目標 第二個原則，一定要讓公司或者主管知道我們要做什么，即計劃 第三個原則，一定要讓公司或者主管知道我們做了什么，即報告 （四）考評依據 考評部屬一定要有依據，懂得做績效管理的公司，一定很清楚的會有KPI值。 類別 / 月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 上期結轉 收入 應收賬款 現(xiàn)金 應收票據 其他 小計 支出 應付賬款 應付費用 應付票據 小計 余額 對策 還款 轉存 借款 融資 本月結余 資金是要安全 損益是決定我們的存亡 資產負債表決定合理 第七單元 部門年度目標與計劃的必要性 第八單元 年度目標的來源 第九單元 目標計劃編擬的原則 第十單元 年度目標計劃的展開 第十一單元 部門年度計劃的編擬（內容包括） 第十二單元 目標與計劃的管理重點與修正辦法 部門年度計劃編擬 （一）承上啟下的機制 任何一個部門主管，在組織的角色運作上面，必須做到 承上啟下 。 資材購置的支出：所買的原物料、零組件、半成品或成品 資產采購的支出：設備 辦公、電腦、機器設備和儀器、 不動產、車輛等。 損益表的架構內容： 銷貨收入 銷貨成本 =銷貨毛利 管銷費用 =營業(yè)凈利 業(yè)務單位負責編營收預算，業(yè)務主管要根據 結構業(yè)績目標 編。 年考核是從月考核的績效里去累積出來的。 ：銀行額度要開發(fā)多少金額，在什么時候要開發(fā)出來。 上市時點的意思就是俗稱的波段上市。 耗損率一定要去控制。 （二）行銷管理面 ：行銷要花多少錢？行銷費用的金額要控制在多少以內？ ：參展到底要做多少？參展總共要有幾場？ ：活動俗稱 SP,有幾場活動要辦？ /媒體：廣告要做什么樣的？廣告總共要做幾次？在哪些媒體上去運作？ 行銷嚴格講起來要做兩件事，一個是前導；一個是支援。 市場開發(fā)目標 （ 1）要開發(fā)多少新客戶數(shù) （ 2）要開發(fā)多少新的區(qū)域 （ 3）要開發(fā)多少新的通路 （ 4）要開發(fā)多少新的客戶屬性 賬款管控目標 （ 1）賬款期間 （ 2）賬款數(shù) （ 3）逾期賬款 價格控制目標 售價定價比率 =實際售價 247。 （二）數(shù)據化 表達的重點：第一種數(shù)據就是數(shù)字 第二種數(shù)據就是金額 第三種數(shù)據就是百分比 （三）時程化 時程化就是 時間 。指的就是我們的 產業(yè)外部 情資的收集。設備到底夠不夠好？足不足夠？在制造業(yè)，生產設備越先進，競爭優(yōu)勢就會越明顯。 為什么“看起來全是人，用起來沒半人？”問題就出在質。由上往下是 目標的布達說明 ，由下往上是 計劃的發(fā)表研討 。目的讓大家 形成一致的認知，單位的目標計劃透過這個過程就會得到確認。事情的解決是在事前，而不是在事后。他們可能提供 質詢 ， CEO就要做 說明 的動作。因為 KPI反應在 獎金、調薪、升遷 。 （三）績效管理的依據 各位經營者及主管一定很希望你的執(zhí)行團隊的成員在做事情的時候減少你的困擾跟煩惱。 高階 以上主管協(xié)助老板完成總目標的制定， 公司協(xié)助級以上叫做高階主管。讓每一個部門的主管用一個小時的時間來發(fā)表年度計劃，每一個部門發(fā)表完成之后，所有的部門都可以提出質詢。 部門主管完成了部門的目標跟計劃，經過確認之后，就要把他的從屬主管 集合起來布達跟說明。 單位主管的目標與計劃得到確認后，單位主管就要召集從屬人員，就是俗稱的 基層人員 來 布達 跟 說明 。 孫子兵法還說“ 知勝 ”，意思就是說了解作戰(zhàn)勝利的道理在什么地方，你就會去做規(guī)劃。 產品是做出來的，商品是要拿去賣的。 統(tǒng)計分析才是企業(yè) E化 的真正目的所在。 （五）考慮企業(yè)的政策 任何企業(yè)經營者 CEO都一定要規(guī)劃企業(yè)的 政策 跟 策略 。舊商品占業(yè)績的百分比是多少。 一些買了要經過很久才會再買的行業(yè)，假設說每個月的回購率為 35% ，意味著舊客戶再去幫我 介紹新客戶 。 （ 2）競爭分析 在市場上，跟同業(yè)之間有些什么差異。 /改良（期限） 舊產品的改善或者是改良幾件？在什么時候要完成？ /設變 質變是指材質變更，設變是指設計的變更。 OJT：在職訓練 OST：在位訓練 DT：發(fā)展訓練 TT：內部講師訓練 （六）總務管理面 ：總務費用要節(jié)省多少個百分比 總務費指的是水電費、郵電費、文具用品費、雜項費用。 （三）績效管理制度 有周進度，開周會；有月計劃，開月績效評估。 另外的名稱叫做歸零預算制 因為計劃做完了，專案做完了，預算就要歸零收回。 部門費用：能歸屬明確的費用，分成部門行政費用和專案費用。設備包括很廣，比 如說辦公設備，電腦設備，機器設備，儀器設備。第二個重點在于能夠形成團隊的共識。 （二）了解主管期望 主管不一定都是指 CEO，各位是部級主管的話，上頭可能還有協(xié) 助，還有副總，也可能總經理 ，也可能是董事長，你的 CEO可能 是總經理，可是你要了解董事長的期望；要了解協(xié)助的期望；要 了解副總的期望。 第九單元 目標計劃編擬的原則 第十單元 年度目標計劃的展開 公司總目標 布達 說明 部門目標 布達 說明 單位目標 單位計劃 部門計劃 發(fā)表 研討 公司總計劃 和總預算 發(fā)表 研討 布達 說明 個員目標 個員目標 研討 發(fā)表 （一）年度檢討之得與失 得 —— 在本年度作業(yè)上，有哪些成就或者是有哪些成功的地方 失 —— 還有那些有待改善的重點 目標的三個來源：承接總目標，了解主管期望，自我改善。還有團隊的運作需不需要增加人員，或是整個工作量會不會超過，那就是 量 。 6）產銷會議每月召開次數(shù)，開的時間點為何時？ 7）產品良率要提升到多少個百分比以上？ 8）耗損率要控制在多少個百分比以下？ 耗損率 =（實際用料 標準用料） 247。