【正文】 每一個主管，每天或者是每周，每天執(zhí)行 20分鐘，每周執(zhí)行 60分鐘。 （九）部門預算 一個部門的預算分成三個部分： 一個是部門行政費用預算 一個是部門專案費用預算 一個是部門資本支出預算 行政費用工作底稿依據(jù)費用科目別來寫，一個科目別就寫一張。 新客戶開發(fā)每個業(yè)務單位均應每月至少增加一家 售價應符合售價政策，以利毛利之維持，其售價比率應至少達 98%以上。 范例三：生產(chǎn)面總目標范例： 提升生產(chǎn)效益 5% 耗損率應控制在 %以下 產(chǎn)品之生產(chǎn)良率應控制在 99% 以上 原物料成本必須降低 5% 定期每月提出呆滯及不良品存貨，并提出處理對策 加強 IQC之檢驗，并每季召開協(xié)力廠商會議溝通改善 范例四：研發(fā)設計 /商品面總目標范例： 分別于 月、 月、 月底前應完成新產(chǎn)品研發(fā) 項 改良現(xiàn)有產(chǎn)品每月 項 對現(xiàn)有產(chǎn)品之用料材質(zhì)研究替代用料，或更新設計，以利降低成本 確實建立 BOM表管制及更新，每月應追蹤檢討 建立研發(fā)記錄日志，每月呈報 范例五：人資面總目標范例： 建立職涯發(fā)展體系于 月底前完成 建立績效考核制度于 月底前完成 檢討修正職等級制于 月底完成 整建公司章則匯編及作業(yè)準則于 月底前完成 每月提出人員及單位勤假統(tǒng)計分析 組織編制人數(shù)應控制在 人以下 人事費用應控制在平均月營業(yè)的 %以內(nèi) 訓練費用為￥ ，全員每人年度至少須接受 小時之訓練 范例六：總務面總目標范例： 自 月起推動 5S運動 于 月底前完成公司生財器具之資產(chǎn)管理 自 月起落實辦公室與廠區(qū)之門禁及接待管理 自即日起實施環(huán)境維護與管理 總務費用應降低 5% 范例七：財會面總目標范例： 于 月底前確實建立各項產(chǎn)品之 BOM標準物料成本 確實建立公司會計制度，于 月底前完成 進行會計作業(yè)合理化 開發(fā)金融機構之信用額度，增加￥ 開發(fā) O/A 之保險額度 建立并推動預算管理制，每月提出實際與預算之差異比較 范例八：資訊面總目標范例： 于十二月底前完成 MIS之基本架構 建立以 ClientServer為基礎之網(wǎng)路架構 初期須完成銷貨、生管、會計之系統(tǒng) 于 月底前完成公司之 Website 范例九：管理目標范例 各部門應召開周會及月績效檢討會 自二月起各單位進行朝會制 自七月起實施責任中心制 范例十：總預算編制的步驟與程序 統(tǒng)一會計科目之定義 決定費用預算率及大項費用額 辦說明會 各部門單位編擬時應有工作底稿 匯總評估預算合理性與原定比率金額之差異 進行調(diào)整與確認 匯編總預算與通知相關單位，作為執(zhí)行依據(jù) 范例十一：預算編制前的準備 會計科目應統(tǒng)一 重點預算應明確 辦說明會 準備工作底稿 各部門單位應有年度工作計劃 采用零基預算制 范例十二：預算之內(nèi)容 一般費用預算 專案費用預算 資本支出預算 各部門單位的收支預算 每一科目均應有工作底稿作為說明 范例十三：預算管理 專案及資本支出預算執(zhí)行時應送審核單位審核 各部門主管應審核控制其一般費用預算 每月應編出預算與實際之比較 (含當月與累計） 進行差異分析與檢討 研討控制與調(diào)整對策 注意總預算與營業(yè)目標之關系 進行資金運用之管理 結構業(yè)績目標表 附表一 A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計 合計 說明 :A可代表：產(chǎn)品別、客戶別、區(qū)域別、通路別、人員別 年度計劃執(zhí)行總表 附表二 項次 目標 執(zhí)行計劃 執(zhí)行時間 K P I 負責人 所需支援事項 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年度績效考核表 附表三 項次 目標 執(zhí)行計劃 達成（ A） 目標（ B） 達成率（ C） 配分（ D） 得分（ E） 改善 對策 重要事項 （ 7080%） 行政 事項 1015% 會議 表單 出勤 主管 交辦 學習改善 510% 備注：計算公式：C=（ A247。 逾期賬款率應控制在 % 以下，并每周檢討一次。 專案費用的工作底稿：第一欄專案名稱，第二欄專案的代號，第三欄是科目的設定，以及科目的代號，內(nèi)容明細，月份，金額，合計。 OJT：在職訓練 每個人每個月要接受多少小時的訓練，可能外訓也可能是內(nèi)訓，內(nèi)訓由人資單位來主辦。 /行政部門（人資 /總務 /財會 /資訊） 1）總務 —— 公司有沒有去注意到 CIS的整合（ CIS包括 VI、 BI、 MI） 2）人資 —— 公司全年要舉辦幾場的儲備主管的培訓？ 培訓要多少人參與？ 3）會計 —— 營業(yè)收入要達多少金額以上？要創(chuàng)造理財?shù)男б妗Ｅ袛嗳肆幹茐虿粔?，要學會做 工作分析 。 得跟失表達三個原則： 具體化 數(shù)據(jù)化 時程化 第十一單元 部門年度經(jīng)營計劃書的編擬 （二）環(huán)境分析 部門主動的年度計劃，看三個地方。一個人如果滿 足于現(xiàn)狀的話，這個人就不會進步了。 授權管理的定義就是因為有了目標計劃，所以上位者就會知道干什么，因此就會比較信賴員工。還有 因為它要花錢，就會跟現(xiàn)金流程有關系。 專案費用：依年度計劃執(zhí)行的支出 資本支出：非費用項的支出；屬于資產(chǎn)的購置和資材購置的資本支出。 PPBS就是部門預算制，所以預算絕對不是財會部門編的，是各部門編預算。 年終做一個整理，年考核就會影響調(diào)薪、升遷、獎懲。 階層結構，管理階層和基層 年齡結構和年資結構 （七）財會管理面 ：成本率是幾個百分比，要控制在多少個百分比以內(nèi)。 如果做的是流通業(yè)的話，那還會有新商品上市的時點。 （三）生產(chǎn)管理面 ：要提升多少個百分比 ：要提升多少個百分比 ：降低多少百分比或控制在多少百分比以內(nèi) ：品質(zhì)的良率要控制在多少個百分比以上 ：要控制在多少個百分比以內(nèi)或是采購成本要降低多 少個百分比 :要在多少個百分比以上 ：要在多少個百分比以上 ,出貨的準確率有多少 生產(chǎn)面的 BI： 效率的 BI 稼動率或者開工的 BI，開工就是上工率 .該來但沒來就叫做缺勤率。客服越去關心客戶，客戶回購率，轉(zhuǎn)介紹就會越高。 （ 2）結構的劃分 第一，商品別或者產(chǎn)品別的劃分 第二，區(qū)域別的劃分 第三，如果是買賣業(yè)或者是零售流通業(yè)，還可能會有通路別的劃分 結構業(yè)績上的 BI就是公司的營業(yè)結構的排行榜分析，包括 量的排行榜、金額的排行榜、毛利貢獻的排行榜 做 BI統(tǒng)計分析，能讓我們把有限的資源集中在最有貢獻的地方。 條例式 就是一句話把目標說清楚； 表列式 就是用一個表格把目標說清楚。 （四） 外部情資收集 外部情資的手機這個動作叫做 知彼 。 第二個部分指的是公司的設備。 所謂的質(zhì)就是資質(zhì)能力，所謂的量指的是編制數(shù)。 在每一個階層，主從之間會有兩次互動。然后部門里的所有單位主管共同來研討。 部門的年度目標計劃經(jīng)過所有部門檢視的話，讓問題在事前就已經(jīng)通過 協(xié)調(diào)溝通 解決了，而不是等到事情發(fā)生后才來彌補。 第二單元 年度總目標制訂的準備重點 （二） U型循環(huán) 總目標設定好以后， CEO就必須把 部級 以上主管，若公司規(guī)模不大，部級可能不多，建議把 課級 以上主管，全部都召集過來進行 布達 。 導入計劃經(jīng)營的 第二個周邊效應 是：團隊的考核再也沒有煩惱。只有當你的評估是客觀合理的，才不會造成管理上的困擾，這就需要 績效考核 的依據(jù) 目標 跟 計劃 就是考核的依據(jù)，考核的依據(jù)就是 KPI（關鍵績效指標） 導入計劃經(jīng)營的 第一個周邊效應 是：公司絕對會落實執(zhí)行績效考核。 總目標的歸納完成