【正文】 和信息的獲??；在組織形式方面 ， 較多的采用部分股權(quán)；在跨國經(jīng)營的區(qū)域選擇方面 ， 往往優(yōu)先選擇與本國的 “ 相近性 ”較大的國家和地區(qū) ， 這種 “ 相近性 ” 包括地理上的和經(jīng)濟文化等方面 。 ? （ 4） 中小型企業(yè) 。這些企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略大多是在 20世紀 90年代中期以后提出，并逐步實施的。 17 ? （ 2） 生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團。 16 跨國投資的主體結(jié)構(gòu) ? 目前中國企業(yè)跨國經(jīng)營的主體有四類： ? （ 1） 外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團 。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。據(jù)統(tǒng)計，到 1998年底，中方海外投資存量 ，在全球的比重微不足道。深圳中興通訊股份有限公司投資 100萬美元建立合資控股的中興通訊巴基斯坦生產(chǎn)工廠，還在剛果經(jīng)營移動通信、國內(nèi)長話、國際匯接等通信業(yè)務(wù)。廣東科龍集團目前正在馬來西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。青島海信集團現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國、日本等國有 7個控股的海外子公司，并在南非投資 ，此外還在印尼投資 100萬美元，合資建設(shè)電視機生產(chǎn)廠。 8 ? 不斷遭受的 “ 反傾銷訴訟 ” 暗示著中國企業(yè)摸索多年的國際化進程進入了實質(zhì)性階段 。 從這個意義上講 ， 是一種世界意識 ， 未來中國的主流國際化企業(yè)和經(jīng)濟支柱也將無一例外地與別國一樣 ， 由一批世界級的 “ 國際型企業(yè) ” 組成 。 ? 把當今的中國放到經(jīng)濟全球化的背景中去考慮，就會認識到今天我們要理解“國際化”，應(yīng)該是用怎樣的一種心態(tài)和視角。 而中國國際化的 “ 老字輩 ” ——家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國市場 。 2023年 ， 用友要進入全球管理軟件廠商第一梯隊 ， 成為世界級軟件企業(yè) 。 也是在同一天 ，中國的硬件老大聯(lián)想公司在中國香港公布其2023財年第三財季不太如人意的業(yè)績時再次重申國際化和多元化戰(zhàn)略 。 4 ? 這一局面正是眼下中國經(jīng)濟的真實寫照：加入WTO如預(yù)想中那樣加速了中國市場國際化的步伐 ， 全球資本 、 人才 、 技術(shù)等資源在此集結(jié)準備開發(fā)這一巨大的市場 。 5 ? 要不要搞國際化 ， 在過去代表著一種企業(yè)發(fā)展路徑的選擇 ， 而在今天 ， 已不再是選擇題而是問答題 。 6 ? 當自身所在的市場變成全球最大的國際化市場 ，中國企業(yè)不得不思考 ， 資源全球流動的開放性市場結(jié)構(gòu)中 ， 我們怎樣立足 ？ 與這些環(huán)伺的強敵相比 ， 缺錢 、 缺人才 、 缺技術(shù) 、 缺管理 、 缺規(guī)模的中國企業(yè)拿什么跟人競爭 ？ 今天行走在“ 國際化 ” 道路上的中國企業(yè) ， 即使和索尼 、三星而不是 IBM、 微軟相比 ， 也只能算是弱小的后來者 。 與多年前高喊著 “ 與狼共舞 ” 的時代不同 ， 在經(jīng)濟全球化的今天 ， 需要換一種心態(tài)和視角去理解中國企業(yè)的國際化進程 —— 不僅是出口幾噸商品 ， 不僅是收購幾個國際企業(yè) ， 也不僅僅是有選擇的進駐海外市場 ， 國際化開始從口號 、 理想演化成戰(zhàn)略 ， 進而成為一些企業(yè)自身有機組成的一部分 。 11 ? 深圳康佳集團在印度投資 900萬美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。 12 ? 青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產(chǎn)已在法國、加拿大、美國、澳大利亞建立了分公司。 13 我國企業(yè)國際化經(jīng)營現(xiàn)狀與特點 ? 中國企業(yè)國際化經(jīng)營起步較晚。中國企業(yè)國際化經(jīng)營呈現(xiàn)出以下特點： 14 行業(yè)與區(qū)域分布 ? 中國企業(yè)跨國投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)） ? 地區(qū) 投資額 （ 億美元 ） 比例 （ %） ? 我國港澳地區(qū) 35． 9 59 ? 北美洲 8． 9 14 ? 大洋洲 4． 5 7 ? 亞洲 3． 7 6 ? 歐洲 3． 2 5 ? 非洲 3． 1 5 ? 拉丁美洲 2． 5 4 15 ? 目前 ， 中國企業(yè)的跨國經(jīng)營活動涉足 160個國家和地區(qū) ， 從行業(yè)分布看 ， 中國在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易 、 資源開發(fā) 、 生產(chǎn)加工 、 交通運輸?shù)?。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優(yōu)勢尚不突出，投資與發(fā)展中國家尤其是鄰近國家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢得到發(fā)揮。 如中國化工進出口總公司 ， 中國電子進出口總公司等 。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業(yè)。由于他們在資金、技術(shù)、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優(yōu)勢，因而這類生產(chǎn)性企業(yè)集團的海外經(jīng)營起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張。 主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) 、 國有或集體所有制中小企業(yè) 。 20 （二）企業(yè)國際化理論 ? 一個企業(yè)如何經(jīng)歷國際化過程而成為一個跨國公司呢 ？ 這是西方理論界近 30年來研究的熱點問題之一 。 22 羅斯托的 “ 6階段劃分法 ” ? （ 1）傳統(tǒng)社會階段 ? 社會以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主 ,自給自足的自然經(jīng)濟 ,幾乎很少有進出口貿(mào)易。 24 ? （ 5）高度消費階段 ? 人們的生活水平普遍提高、消費能力迅速擴大，耐用消費品基本普及，第三產(chǎn)業(yè)開始迅速發(fā)展。很小進行商品進出口。 27 企業(yè)國際化網(wǎng)絡(luò)理論 ? 瑞典學者應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)理論，提出了企業(yè)國際化網(wǎng)絡(luò)模型。佩德森和本特 縱坐標為國家吸引力，表示一國的市場規(guī)模、市場發(fā)展速度、政府管制的類型及程度以及經(jīng)濟、政治等多種因素綜合而成的吸引力；橫坐標為產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，指的是產(chǎn)品的市場份額、適應(yīng)性、邊際貢獻及市場支持等優(yōu)勢。 地區(qū)中心主義 多中心主義 本國中心主義 全球中心主義 首要 次要 首要 次要 合法性 贏利性 34 ? 四種戰(zhàn)略： ? （ 1）本國中心主義：以本國為核心，集中控制本國管理人員與技術(shù)等，完全當?shù)鼗? ? （ 2）多中心主義：它努力使分公司或子公司適應(yīng)當?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境，管理分散。 1993年 ， 沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的 1%， 到 2023年已經(jīng)增長到 25%， 兩年之后又增長到 27%。 36 ? 第一 ， 沃爾瑪與寶潔公司 、 Soup、 Clorox、 高露潔 、 通用電氣 、 雀巢 、 可口可樂 、 Pfizer及 3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系 ， 從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道 。 37 ? 到了 1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準備挺進亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。其采購贏利就足以在中國開 100家大店。 41 對案例的評述 ? 沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略做得比較好。 2023年 ，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東 ， 并以深圳為基地 ， 再向世界延伸 20個采購據(jù)點 。 他在中國的做法最好驗證了他的這一策略： 43 ★管理團隊本土化 ? 1996年在中國開設(shè)第一家商店之前 ， 沃爾瑪曾花了整整 8個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統(tǒng)的培訓(xùn) 。 在運作時 ， 還懂得節(jié)約成本 ， 所以人員和管理的本地化能增強企業(yè)競爭力 。 沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有 95%以上是由中國生產(chǎn)的 。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進行適應(yīng)中國市場的調(diào)整也一直在進行。沃爾瑪為適應(yīng)中國市場的調(diào)整一直在進行，范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當日特價商品”。 沃爾瑪最終選擇了 85%從中國市場上進貨這一比例 。也使中國的同行們大跌眼鏡。只有充分的本地化才能連接為國際化經(jīng)營的跨國企業(yè)。 ? （ 3）一個國際企業(yè)必須決定那些可以安排在國內(nèi)，那些應(yīng)安排在國外；那些該集中，那些該分散，在全球范圍內(nèi)如何布點。 52 （四） 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的類型 ? 一、多國戰(zhàn)略 ? 二、全球戰(zhàn)略 ? 三 、 跨國戰(zhàn)略 53 多國戰(zhàn)略 ? 這種戰(zhàn)略根據(jù)不同國家的不同市場 ， 提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù) 。 但是 ， 由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本較高 ， 在成本壓力大的行業(yè)中不太適用 ， 同時 ， 對于多國本土化 ，即使得在每一個國家的子公司過于獨立 ， 企業(yè)最終會失去對子公司的控制 。 但是 ， 在要求提供當?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場上 ， 這種戰(zhàn)略是不合適的 。 企業(yè)采取這種戰(zhàn)略 ， 能夠運用經(jīng)驗曲線的效應(yīng) ， 形成區(qū)位效益 ， 能兼顧當?shù)厥袌鲰憫?yīng)和全球一體化的需要 ， 同時實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 。 58 案例評述 ——華為的直接出口 ? 華為總裁任正非曾經(jīng)用 “ 屢戰(zhàn)屢敗 、 屢敗屢戰(zhàn) 、 敗多勝少 、 逐漸有勝 ” 來形容華為的國際化之路 。 59 ? 從 2023年開始 ， 通過與歐洲知名代理商合作 ，華為終于開始對發(fā)達國家市場有所動作 ， 其生意先后做到了德國 、 英國 、 法國 、 葡萄牙 ??經(jīng)過多年的努力 ， 華為終于獲得了歐洲主流運營商的認可和市場的回報 。在這個模式下，中國過度吸納了以“加工貿(mào)易”為主的“外商直接投資”（ FDI）在中國辦廠或者將生產(chǎn)基地從母國轉(zhuǎn)移到中國。盡管中國是一個潛在的巨大消費市場，但對外資來說，中國豐富和廉價的勞動力資源更為主要。 63 ? 第二，加工貿(mào)易（而不是一般貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易）獲得了超常規(guī)的增長，貿(mào)易在經(jīng)濟總量中的份額，即所謂的貿(mào)易依存度迅速提高。貿(mào)易條件的惡化自然是導(dǎo)致按美元計算的 GDP增長慢于貿(mào)易增長的主要原因。 65 ? 第三，盡管中國的出口貿(mào)易和經(jīng)濟增長表現(xiàn)出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉(zhuǎn)口貿(mào)易方式主導(dǎo)了中國的出口貿(mào)易，中國自己的企業(yè)并沒有真正“起飛”和獲得國際化的機會。人們在猜測，印度會不會成為下一個經(jīng)濟增長的“奇跡”。 67 ? 根據(jù)哈佛大學商學院黃亞聲教授提供的資料 ，中國最大的私人企業(yè)集團是四川的四兄弟創(chuàng)辦的希望集團 ， 1999年 ， 希望集團的年銷售額約為 6億美元；而印度最大的私人企業(yè) ， 塔塔集團 (Tata Group)， 在 1995年的年銷售額就達到了 72億美元 ， 僅茶葉這一項 ， 每年的銷售額就有 。轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)