【正文】 ? 拓展工作技能 ? 增強組織的靈活性 104 高績效團隊的特征 – 工作團隊的規(guī)模小 – 成員具有關(guān)鍵能力 (技術(shù)專長、解決問題、人際關(guān)系 ) – 角色分配多樣性 – 對于共同目標的承諾 – 建立具體目標 – 領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu) – 對個人及團隊負責 – 適當?shù)目冃гu估與報酬體系 – 培養(yǎng)相互信任精神 105 九種團隊角色 ? 革新者 產(chǎn)生創(chuàng)新思想 ? 倡導(dǎo)者 倡導(dǎo)和擁護所產(chǎn)生的新思想 ? 評價者 分析決策方案 ? 組織者 提供結(jié)構(gòu) ? 生產(chǎn)者 提供指導(dǎo)并堅持到底 ? 控制者 檢查具體細節(jié) ? 維護者 處理外部沖突和矛盾 ? 建議者 尋求全面的信息 ? 聯(lián)絡(luò)者 合作與綜合 106 如何贏得別人對你的信任？ ? 不可自私：同時兼顧自己與別人的利益。 角色 ： 指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的行為模式 。例如：群體的接受、支持、贊譽，以及滿足學習、自主、領(lǐng)導(dǎo)和目標的實現(xiàn)等自我需要?！? 66 企業(yè)的愿景、使命、價值觀不是口號，必須要落實到每個員工的行為中去。 ? 鷹文化 — 不怕艱苦，敢于單獨作戰(zhàn) 。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價值，與可以改變的實務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。 ? 忠實于科學，獻身于健康，把西安揚森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。 ? 概括出公司所要達到的目標。 ? 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價值。 ? “任何一個曾經(jīng)對社會有貢獻的人，都一定體會過一 股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠大 的目標，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。 56 企 業(yè) 文 化 ?共同的任 務(wù) ?共同的環(huán)境 ?共同的經(jīng)歷 ?共同的語言 ?共同的行為 ?共同的感覺 共同的意義 共同的核心價值 共同的理解 57 企業(yè)文化的層次 ? 顯而易見的組織現(xiàn)象 (口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序 ) ? 用以解釋表面現(xiàn)象 (目標、策略、 價值、 哲學 ) ? 無意識的信念、想法和感覺 (視為理所當然的 ) 行為 和 表現(xiàn)形式 核心價值 和 目標 基本假定 容 易改變 很難改變 58 愿景、使命和核心價值的作用 ? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻 ? 使命指出努力的重點和方向 ? 核心價值指導(dǎo)員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào) 59 什么是 企業(yè)的愿景 ? “愿景” 即愿望的景象。反之 ,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。 文化作為有機體和構(gòu)造主義的危害。因此，唯一的辦法，就是建立一個無懈可擊的制度！” 51 自生秩序與創(chuàng)生秩序 理解重點 ： 并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的創(chuàng)造。因此，要控制一個人的工作，就只有依靠“外在的”獎懲。這會被認為缺乏控制感情的能力，與上層地位不相稱1 避免超然的、含糊的和冷靜的行為。 不要認為那些 不帶感情色彩的、認真做事 的態(tài)度是粗魯?shù)? 。 目標是盡快 達 成 協(xié)議 5 。4 。 最激烈的談 判 可 能早在準備 過 程 中就已經(jīng)在組織內(nèi) 部 解 決。 準備好在未 向 總 部請示的情 況 下 迅速作出決策，突 出 奇 招1 。 ? 作為社會成員所做，所想和所擁有的一切 。 22 第 二 講 現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵 —— 管理“人”的含義 北京大學光華管理學院 組織與戰(zhàn)略管理系 梁鈞平教授 23 討論的主題 1。 文化系統(tǒng) ：強調(diào)良性互動關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。 ? 基本歸因錯誤 – 當評 估他人的行為時，傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個人因素的影響。 比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補、人力培訓(xùn)等運作計劃。 事實上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力 ， 關(guān)鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源 。 通用汽車公司總裁 斯隆 10 在我們成功的背后主要的動力是 “ 人 ” 。 快速而粗略的挑選過程，僅根據(jù)工作所需要的某一個關(guān)鍵特征（如身體特征或教育背景）。 沒有獲得與其它功能性部門對等的位置。 扮演“黑臉”或“總務(wù)”角色。 押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。機器無法產(chǎn)生創(chuàng)意 、 解決問題及掌握機會 ，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同 。 我從未聽說有任何重大計劃 ， 背后有高明的想法 、 做事的精力和熱忱支持 ， 會因為缺乏所需資金而遭到挫敗的 。 對人力資源規(guī)劃的實際運作進行檢討，并加以改進。 21 組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征 機械性系統(tǒng) ：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。但隨時間推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。 文化： 管理種群 、 管理的旅客 參見專文 “ 什么是中國文化 ” 和案例 “ 亞細亞商業(yè)集團 ” 2。 27 文化層次分析 水平線 基本假設(shè) 表達的價值 表現(xiàn)的文化 表現(xiàn)的文化 冰山 洋蔥 表達的價值 基本假設(shè) 28 Culture as a Normal Distribution 文化作為正態(tài)分布 French Culture 法國文化 American Culture 美國文化 Norms Values 規(guī)范和價值觀 29 文化與對文化的偏見 法國文化 美國文化 規(guī)范和價值觀 美國人怎樣看法國人？ ?傲慢 ?炫耀 ?階層分明 ?感情豐富 法國人怎么看美國人？ ?天真 ?進攻性強 ?沒有原則 ?工作狂 30 權(quán)力差距 什么是權(quán)力差距？ – 衡量社會對機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實認可的尺度 31 各國權(quán)力差距的不同 國家 權(quán)力差距澳大利亞 小加拿大 中等英國 小法國 大希臘 大意大利 中等墨西哥 大新加坡 大瑞士 小美國 小中國 大委內(nèi)瑞拉 大32 企業(yè)結(jié)構(gòu)圖 中國大陸 香港 印度 馬來西亞 西班牙 法國 菲律賓 德國 挪威 美國 33 個人主義和集體主義 ? 什么是個人主義 – 指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。 要有耐心去 等 待 對方達成共識或謀求參考2 。你的 艱 巨 任 務(wù)在于讓對方接受 內(nèi) 部 的討論結(jié) 果3 。 如果一個人 獨 立 承擔業(yè)務(wù)， 說 明 這個人受到公司的 尊 敬 和認可4 。 目標是建立 最 終 的關(guān)系36 實踐指導(dǎo)：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認識兩者之間的差距普遍型 特殊型1 更多地注重準則，而不是關(guān)系 1 更多地注重關(guān)系，而不是準則2 制訂法律合同非常容易 2 修改法律合同非常容易3 值得信任的人是指那些遵守承諾或合同的人3 值得信任的人是指那些重視互惠互利的人4 真理或現(xiàn)實是唯一的，即大家已經(jīng)一致同意的4 對每一個參加者來說，同一現(xiàn)實可能有幾種見解5 交易就是交易 5 關(guān)系是在不斷發(fā)展的37 實踐指導(dǎo)：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導(dǎo)普遍型（對于特殊型而言 ）特殊型（對于普遍型而言 ）1 。 不要認為那些 私人的、“試圖了解你”的態(tài)度是不重要的3 。這會被認為是負面評價，如憎惡、不喜歡、存在社交距離。 樂觀假定： 人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在激勵。 自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。 理性的局限性 道德不是出于理性的設(shè)計。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點 : ,都是不合理的； ； ； ,并不能通過觀察被證實為有利的事情都不應(yīng)該去做。 ? 組織的愿景是組織對未來所想達到的理想狀態(tài)的描述?！? 60 企 業(yè) 愿 景 范 例 ? 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。 ? 在眾多的競爭者中 , 成為給投資者帶來最高回報的企業(yè)。 62 企業(yè)使命 (宣言 )范例 ? 一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。 63 什么是企業(yè)的核心價值 指導(dǎo)行為和決策的準則。 核心價值的效力和作用取決于組織成員對它的接受和內(nèi)化的程度 。 ? 雁文化 — 集體主義，團隊精神。 67 企業(yè)的價值觀與員工行為 核心價值 管理作風 實際做法 員工行為 團隊精神 顧客取向 ?員工能夠參與決定 ?強調(diào)貢獻團體智慧 ?重視員工所提意見 ?實施多數(shù)同意方案 ?提供顧客周到服務(wù) ?即刻處理顧客抱怨 ?以顧客至上為原則 ?授權(quán)幅度 ?會議形態(tài) ?矩陣式組織 ?服務(wù)中心 ?售后服務(wù) ?利益分享 ?顧客滿意度調(diào)查 ?準時交貨 ?提合理化建議 ?工作積極主動 ?和諧人際關(guān)系 ?超時工作以保證按時交貨 ?工作認真負責 68 現(xiàn)代企業(yè)文化應(yīng)該提倡哪些員工行為 自身層面 ?自學 ?辦事積極主動 ?保持工作環(huán)境清潔 團隊層面 ?人際和諧 ?幫助同事 企業(yè)層面 ?節(jié)約保護企業(yè)資源 ?敢于發(fā)表意見 ?積極參加集體活動 社會層面 ?參與社會公益事業(yè) ?遵守社會公德 ?促進企業(yè)形象 69 成長背景 過去經(jīng)驗 社會化歷程 CEO價值 創(chuàng)辦人價值 組織傳統(tǒng) 組織價值觀 個人價值觀 個人 組織價值觀契合 組織效能 ?組織效益 ?管理成本 ?離職率 個人效能 ?工作動機 ?個人績效 ?公民行為 甄選 選擇 個人與組織價值觀的契合與人員甄選 70 企業(yè)文化的測量 ?適應(yīng)外在環(huán)境 ?促進內(nèi)部整合 ?維護歷史傳統(tǒng) 71 文 化 差 距 現(xiàn) 有的文化 領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造、改變文化的 機會和責任 理想的文化 (適應(yīng)外在環(huán)境 , 促進內(nèi)部整合 ) 72 領(lǐng)導(dǎo)者是如何灌輸和傳播文化的？ ? 一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注、衡量和控制的是什么？ ? 領(lǐng)導(dǎo)者是如何對嚴峻事件和組織危機作出反應(yīng)的？ ? 領(lǐng)導(dǎo)者分配短缺資源的標準 ? 認真考慮角色模范的作用、教育和訓(xùn)練 ? 領(lǐng)導(dǎo)者分配報酬的標準 ? 領(lǐng)導(dǎo)者招聘、甄選、晉升、解雇的標準 73 領(lǐng)導(dǎo)者如何加強文化建設(shè)？ ? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 ? 組織的系統(tǒng)和程序 ? 組織的儀式、例行習慣 ? 組織的哲學、信條的灌輸 ? 有關(guān)重要事件和人物的宣傳 ? 物理空間外觀和建筑物的設(shè)計 74 變化環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)變革 確定主要參與人員 和機構(gòu) 理清新 挑戰(zhàn) 慶 祝小小的成功 建立 愿 景 傳達新的前景 新策略 新設(shè)計 新步驟 新文化 ?認清文化差距 ?通過聘用 、晉 升 、 榜樣 、 符號、語言和培訓(xùn)宣傳理想的文化 發(fā)揚新的文化 新的適應(yīng)和變化 75 知識 人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點 76 第三講 現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵 —— 管理“事”的含義 北京大學光華管理學院 組織與戰(zhàn)略管理系 梁鈞平教授 77 討論的主題 1．結(jié)構(gòu)： 績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系 結(jié)構(gòu)影響行為（案例：情人啤酒） 管理的系統(tǒng)思考模式 2．藝術(shù)： 理性人與情緒人、 經(jīng)濟人與社會人 管理水中的倒影 3．管理團隊的技術(shù) 團隊的基本概念 團隊的基本特征 團隊有效作業(yè)的條件 團隊效能分析 78 管理“事”的含義 結(jié)構(gòu) 藝術(shù) 技術(shù) 79 結(jié)構(gòu) 績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系 結(jié)構(gòu)影響行為（案例：情人啤酒） 80 結(jié)構(gòu)影響行為 了解重點 ： 結(jié)構(gòu)影響行為 避免局部思考模式與掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的洞察力。 84 團隊建設(shè) 一群人