【正文】 型 而 言） 混合 型（對區(qū)分型 而 言）1 對將要打交 道 的專一型組織的目標(biāo)、 原 則和量化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真 分 析1 對即將打交 道 的發(fā)散型組織的歷史、 背 景和未來的觀念認(rèn)真分 析2 速度要快， 切 中要害，講求效率2 不可急于求 成 ，記住條條大路通羅馬3 對會議的時 間 、間隔以及議程作出規(guī) 劃3 讓會議自然 向 前發(fā)展，偶爾加以促進(jìn)4 不要使用與 焦 點(diǎn)問題不相關(guān)的頭銜或 技 巧4 不管討論什 么 問題，都要尊重他人的 頭 銜、年齡、背景關(guān)系41 如何在成就導(dǎo)向型和背景導(dǎo)向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認(rèn)識兩者之間 的 差距成就導(dǎo)向型 背景導(dǎo)向型1 頭銜的使用與 你 在 執(zhí)行任 務(wù) 中 的能力是相稱的1 可以使用多個 頭 銜 ，尤其是當(dāng)它們可以 反 映 出你在組織中的地位時 更 是 如此2 對上級的尊敬 是 基 于他工 作 的 有效性和知識的豐 富 程 度2 尊重上級是因 為 這 是對組織及其使命忠 心 的 一項指標(biāo)3 大多數(shù)高級管 理 人 員在年 齡 和 性別方面都有很大 差 異 ，而且對 各 自的工作都極為精 通3 大多數(shù)高級管 理 人 員都是中年男性，有 一 定 資歷背景42 如何在成就導(dǎo)向型和背景導(dǎo)向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導(dǎo)成就導(dǎo)向型（對背景導(dǎo)向型 而 言 ）背景導(dǎo)向型（對成就導(dǎo)向型 而 言 ）1 確保談判小組 擁 有 足夠的資料 、 技 術(shù) 咨詢?nèi)藛T和有能力 的 成 員，以說 服 對 方 只要共同努力，該 項 目 就可以成 功1 確保談判小組 擁 有 年長的高級管理人員，讓對 方 感 覺到你對這一談判非常重 視2 尊重對方的知 識 和 信息，即使 你 懷 疑 對方在組織中缺乏 影 響 力2 尊重對方的地 位 和 影響力，即使你懷疑他們知 識 缺 乏，但也不要表現(xiàn)出來3 使用的頭銜必 須 能 反映出你個 人 的 能 力 3 使用的頭銜必 須 能 反映出你在組織中的影響力4 對方可能希望 比 預(yù) 期做得更好 ， 所 以 不要低估對方的這 一 需 要4 對方可能希望 將 各 種歸因要素變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，對此 不 要 低估43 如何在成就導(dǎo)向型和背景導(dǎo)向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級關(guān)系成就導(dǎo)向型 背景導(dǎo)向型1 對管理人員的尊敬是基于其知識和技能1 對管理人員尊敬是因為他們年長2 目標(biāo)管理和績效工資都是有效手段2 目標(biāo)管理和績效工資沒有管理人員的直接報酬有效3 對決策的質(zhì)疑是基于技術(shù)和職能依據(jù)的3 對決策的質(zhì)疑是由具有更高權(quán)力的人員提出來的44 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認(rèn)識兩者之間的差距含蓄型 外 向 型1 無法察覺他們的所 思 所想 1 可以從語言或其他 方 面察覺他們的所思所想2 可以從他們的臉上 和 姿勢上（偶爾）感覺到他們的 壓 力2 透明度高和善于表 達(dá) 可以減輕壓力3 壓抑的情緒偶爾會 發(fā) 泄一下 3 感情的流露非常容 易 、奔放、熱烈、不受拘束4 冷靜的自我控制的 行 為受到尊敬4 熱烈的、生動的、 活 躍的表達(dá)方式受到尊敬5 身體上的接觸、手 勢 或者明顯的面部表情都是不容 許 的5 身體上的接觸、手 勢 或者明顯的面部表情是非常普 通 的6 一般以單調(diào)的語音 發(fā) 表聲明 6 一般以流暢的戲劇 性 的語音發(fā)表聲明45 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導(dǎo)含蓄型（對外向型而言）外 向 型（對含蓄型而言）1 在會議和談判過程 中 可以要求暫停，以便你可以平 息 彼此之間的爭議，在和“無 動于衷的對手”的撲克牌游戲 中 得到休息1 當(dāng)對方象戲劇中一 樣 故意做作時，千萬不要麻痹大 意 ，可以要求暫停，再次認(rèn)真 考 慮，認(rèn)真評估2 盡量事先將需要表 達(dá) 的內(nèi)容寫在紙上2 當(dāng)他們表達(dá)出自己 的 良好意愿時，要熱情地給予回 應(yīng)3 他們的語音不帶有 感 情色彩并不意味著他們對你不 感 興趣或感到厭倦，他們只是 不 愿意表明自己的真實(shí)態(tài)度3 他們的熱情、樂于 接 受或強(qiáng)烈反對并不意味著他們 已 經(jīng)拿定主意4 整個談判主要是集 中 于討論的事情或提案，而不是 針 對個人4 整個談判主要是針 對 你而進(jìn)行，而不是討論的事情 或 提案46 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級關(guān)系含蓄型 外 向 型1 避免熱情、外露的或者是沖動的行為。這會被認(rèn)為缺乏控制感情的能力，與上層地位不相稱1 避免超然的、含糊的和冷靜的行為。這會被認(rèn)為是負(fù)面評價，如憎惡、不喜歡、存在社交距離。你要把這些排除出去。2 如果你事先作好充分的準(zhǔn)備，你會發(fā)現(xiàn)很容易 “切中要害”，即對中立的話題進(jìn)行討論2 如果你能發(fā)現(xiàn)哪些人將工作精力和熱情投入到哪些項目中，那么你就完全可能正確評價一些重要的工作崗位3 尋找一些細(xì)微的能反映對方喜怒的線索，并充分重視其重要性3 忍受過多的情感表達(dá)，不被嚇倒或威脅，并且能降低它們的重要性47 什么是中國文化 主要了解以下幾點(diǎn)： “中國”的含義 什么是中國文化 中國人的性格 48 理念 有機(jī)體與機(jī)械體、 自生秩序與創(chuàng)生秩序 企業(yè)文化 參見專文 : “自生秩序與創(chuàng)生秩序” “市場經(jīng)濟(jì)的文化基礎(chǔ)與構(gòu)造主義的虛妄” 49 有機(jī)體與機(jī)械體 根據(jù)管理者在管理實(shí)務(wù)上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定： 悲觀假定： 人只有受到外部激勵，才肯工作。因此，要控制一個人的工作，就只有依靠“外在的”獎懲。 樂觀假定： 人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的工作績效。 50 管理中的“保齡球規(guī)則” ? 保齡球的故事 ? 管理活動中的“管理屏障” ? 管理者的假設(shè)：“員工的行為總是在對抗制度。因此，唯一的辦法，就是建立一個無懈可擊的制度！” 51 自生秩序與創(chuàng)生秩序 理解重點(diǎn) ： 并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的創(chuàng)造。 自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。 對待兩種秩序應(yīng)采取不同的態(tài)度。 52 市場經(jīng)濟(jì)的文化基礎(chǔ)與構(gòu)造主義的虛妄 理解重點(diǎn)： 一個被束縛的人需要自由，而一個缺德的人更需要被束縛。 文化作為有機(jī)體和構(gòu)造主義的危害。 理性的局限性 道德不是出于理性的設(shè)計。 53 構(gòu)造主義的謬誤 ： 構(gòu)造主義高度強(qiáng)調(diào)理性的作用 ,認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。理性可以根據(jù)合理的目的 ,設(shè)計合理的制度 。反之 ,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點(diǎn) : ,都是不合理的； ； ； ,并不能通過觀察被證實(shí)為有利的事情都不應(yīng)該去做。 顯然 ,在文化演進(jìn)的過程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于他們對理性的功能沒有正確的了解 ,對社會制度的自發(fā)性一無所知 54 企業(yè)文化 ? 什么是企業(yè)文化及其重要性？ ? 領(lǐng)導(dǎo)如何培育合適的企業(yè)文化？ 55 企業(yè)文化 企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗的學(xué)得產(chǎn)物 ” 是某個特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個模式運(yùn)作得很好，因此被視為值得教給新成成，當(dāng)作認(rèn)知、思考與知覺的正確方式。 56 企 業(yè) 文 化 ?共同的任 務(wù) ?共同的環(huán)境 ?共同的經(jīng)歷 ?共同的語言 ?共同的行為 ?共同的感覺 共同的意義 共同的核心價值 共同的理解 57 企業(yè)文化的層次 ? 顯而易見的組織現(xiàn)象 (口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序 ) ? 用以解釋表面現(xiàn)象 (目標(biāo)、策略、 價值、 哲學(xué) ) ? 無意識的信念、想法和感覺 (視為理所當(dāng)然的 ) 行為 和 表現(xiàn)形式 核心價值 和 目標(biāo) 基本假定 容 易改變 很難改變 58 愿景、使命和核心價值的作用 ? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻(xiàn) ? 使命指出努力的重點(diǎn)和方向 ? 核心價值指導(dǎo)員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào) 59 什么是 企業(yè)的愿景 ? “愿景” 即愿望的景象。 ? 組織的愿景是組織對未來所想達(dá)到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達(dá)到的狀態(tài)。 ? 愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個 美好的構(gòu)想；它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價值，並能鼓舞追隨者。 ? “任何一個曾經(jīng)對社會有貢獻(xiàn)的人，都一定體會過一 股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠(yuǎn)大 的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量?！? 60 企 業(yè) 愿 景 范 例 ? 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。 ? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。 ? 成為開發(fā)新世界 , 新方法的先鋒。 ? 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價值。 ? 在眾多的競爭者中 , 成為給投資者帶來最高回報的企業(yè)。 61 什么是使命 (目標(biāo)、信條 ) ? 表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式。 ? 為組織所存在的目的予以定義。 ? 概括出公司所要達(dá)到的目標(biāo)。 62 企業(yè)使命 (宣言 )范例 ? 一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。 ? 成為歐洲主要國家，石油設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻(xiàn)給世界其他國家。 ? 忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，把西安揚(yáng)森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。 63 什么是企業(yè)的核心價值 指導(dǎo)行為和決策的準(zhǔn)則。 核心價值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮的影響。 核心價值不宜太多。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價值，與可以改變的實(shí)務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。 核心價值的效力和作用取決于組織成員對它的接受和內(nèi)化的程度 。 64 企 業(yè) 核 心 價 值 范 例 核心價值 公司 顧客導(dǎo)向 強(qiáng)生 , 莫銳特 員工導(dǎo)向 惠普 , 摩托羅拉 生產(chǎn) / 服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 迪斯尼 , 寶潔公司 創(chuàng)新 3M , 微軟 成本領(lǐng)導(dǎo) 麥當(dāng)勞 , WalMart 65 西安揚(yáng)森的企業(yè)文化 ? 母公司的宗旨：“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康?！? ? 強(qiáng)生信條 — 德信至上，四個負(fù)責(zé) (對顧客、員工、社會、股東負(fù)責(zé) ) ? 世上沒有免費(fèi)的午餐！ ? 持續(xù)改進(jìn)，止于至善。 ? 鷹文化 — 不怕艱苦，敢于單獨(dú)作戰(zhàn) 。 ? 雁文化 — 集體主義，團(tuán)隊精神。 ? 揚(yáng)森文化是怎樣培育起來的？ “是管理人員以身作則。文化的第一步是行動，行動在同一個環(huán)境下不斷重復(fù)，習(xí)慣了，繼續(xù)下去就變成文化?！? 66 企業(yè)的愿景、使命、價值觀不是口號，必須要落實(shí)到每個員工的行為中去。 67 企業(yè)的價值觀與員工行為 核心價值 管理作風(fēng) 實(shí)際做法 員工行為 團(tuán)隊精神 顧客取向 ?員工能夠參與決定 ?強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)團(tuán)體智慧 ?重視員工所提意見 ?實(shí)施多數(shù)同意方案 ?提供顧客周到服務(wù) ?即刻處理顧客抱怨 ?以顧客至上為原則 ?授權(quán)幅度 ?會議形態(tài) ?矩陣式組織 ?服務(wù)中心 ?售后服務(wù) ?利益分享 ?顧客滿意度調(diào)查 ?準(zhǔn)時交貨 ?提合理化建議 ?工作積極主動 ?和諧人際關(guān)系 ?超時工作以保證按時交貨 ?工作認(rèn)真負(fù)責(zé) 68 現(xiàn)代企業(yè)文化應(yīng)該提倡哪些員工行為 自身層面 ?自學(xué) ?辦事積極主動 ?保持工作環(huán)境清潔 團(tuán)隊層面 ?人際和諧 ?幫助同事 企業(yè)層面 ?節(jié)約保護(hù)企業(yè)資源 ?敢于發(fā)表意見 ?積極參加集體活動 社會層面 ?參與社會公益事業(yè) ?遵守社會公德 ?促進(jìn)企業(yè)形象 69 成長背景 過去經(jīng)驗 社會化歷程 CEO價值 創(chuàng)辦人價值 組織傳統(tǒng) 組織價值觀 個人價值觀 個人 組織價值觀契合 組織效能 ?組織效益 ?管理成本 ?離職率 個人效能 ?工作動機(jī) ?個人績