【正文】 流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 事業(yè)部戰(zhàn)略由四個部分構(gòu)成 理解可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略思想的根本 突破口在於發(fā)現(xiàn)、促進優(yōu)勢的發(fā)展，並實現(xiàn)其資本價值 理解業(yè)務細分需要對業(yè)務效益有深入的瞭解 突破口在於發(fā)現(xiàn)、促進細分市場發(fā)展並實現(xiàn)資本價值 事業(yè)部所運營業(yè)務所在的細分市場增長率將對影響到事業(yè)部建立競爭優(yōu)勢的能力 突破口在於發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造高增長的細分市場並建立相應的地位和能力 競爭優(yōu)勢 細分市場 增長 業(yè)務細分 事業(yè)部 戰(zhàn)略 顧客需要 理解顧客需要和不滿之處是創(chuàng)造新業(yè)務的關鍵 突破口在於發(fā)現(xiàn)和滿足未滿足的需要和未履行的承諾 舉例：競爭優(yōu)勢 成本優(yōu)勢 ? 總產(chǎn)量 ? 累計經(jīng)驗 ? 平臺（範圍）產(chǎn)量 舉例 的顧客基礎 ? 限制產(chǎn)品規(guī)格 ? 注重價值鏈環(huán)節(jié) ? 注重顧客細分 市場 ? 降低複雜性成本 舉例 西南航空的航線結(jié)構(gòu) ? 管理運營資本 ? 限制人數(shù) ? 分銷 ? 技術 舉例 沃爾瑪?shù)膸熵? 管理 ? 勞動力 ? 原材料 ? 獲得資本的成本 /便利性 ? 獲得資訊的成本 /便利性 舉例 耐克對國外勞動力的使用 舉例 Pfizer的專利 ? 法規(guī) /專利 ? 獲得自然資源的便利性 流程成效 要素成本 繼 承 規(guī)模 成本 總量 重點 舉 例 對顧客需求的深入瞭解有助於制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略 舉例：汽車行業(yè)顧客 技術複雜性 (指數(shù) ) A 產(chǎn)品 (1) ELO 技術評級 超軟 B ELO 軟 C ELO 高強度 D Hot 超軟 F Hot 高強度 G TS 超軟 I TS 高強度 J ELO 超軟 L ELO 高強度 P TS 超軟 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 A B C D F G I J L P = 各種衡量組群中的總體顧客需求為每年 50,000噸 毛利貢獻 (美元 /噸 ) 競爭 當年 明年可能會增加 (1) ELO =電鍍， hot =熱鍍， TS =未鍍膜冷軋鋼板 資料來源： BCG專案經(jīng)驗 高 低 低 高 BCG經(jīng)驗 制定戰(zhàn)略需要建立在豐富經(jīng)驗基礎上的嚴密分析、判斷和創(chuàng)造力 制定戰(zhàn)略的原則 制定戰(zhàn)略是一個基於假想的循環(huán)往復的過程 ? 假想、分析、修改 應注重原因，而非癥狀（ 5個“為什麼”） ? 癥狀應用來尋找需要分析的領域 使用分析而非預感 ? “事實是我們的朋友” 邏輯清晰 創(chuàng)新而非沿襲 ? 既用直覺又要用更高層次的“拼湊 ‖能力 好的戰(zhàn)略應該 … 表述明白 ? 量化的機會，明確的風險 ? 以邏輯為基礎 內(nèi)外部都與競爭環(huán)境一致 使用準確的資料，源於嚴密的分析 全面 ? 考慮到戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運營和資訊 得到整個領導組的支援 隨著環(huán)境和競爭者的變化不斷回顧和修改 制定戰(zhàn)略分五個步驟 首先要明確優(yōu)勢的來源，然後評估戰(zhàn)略 描述階段 優(yōu)勢階段 未來階段 方案階段 選擇階段 描述業(yè)務細分市場及其特點 確定現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的來源和動因及事業(yè)部的相對地位 評估競爭優(yōu)勢來源和事業(yè)部地位的未來變化範圍 運用模式認識技術，制定和量化可行的戰(zhàn)略方案 通過評估方案的風險與可行性，選擇最佳戰(zhàn)略 理解優(yōu)勢來源 評估戰(zhàn)略 BCG幫助過諸多中國公司完成了這一過程 以三種方式量化戰(zhàn)略方案 還需要分析戰(zhàn)略在應對外部環(huán)境變化中的承受力 /敏感性 對事業(yè)部和總部的影響 ? 銷量 /份額 ? 成本結(jié)構(gòu) ? 價位 ? 利潤水準 ? 創(chuàng)造的股東價值 ? 所需時間 /資源 競爭優(yōu)勢 ? 優(yōu)勢來源 ? 優(yōu)勢大小 ? 優(yōu)勢為什麼能帶來預期利潤 ? 怎樣創(chuàng)造和維持優(yōu)勢 負面影響 ? 機會成本 ? 對自身業(yè)務的影響 ? 複雜性成本 ? 增加現(xiàn)有競爭劣勢 （如庫貨管理） ? 分散管理層的時間 對 XX移動的啟示 部分事業(yè)部戰(zhàn)略問題 事業(yè)部戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 移動的現(xiàn)有運營怎樣建立可持續(xù)的優(yōu)勢 ? 成本優(yōu)勢 參照 協(xié)同效應潛力 ? 顧客價值 防止在重點客戶市場中的份額下跌 進一步瞭解競爭者的供應 顧客需要 對顧客應怎樣進行細分？ ? 核心領域內(nèi)顧客的具體需求是什麼 ? 顧客認為最有價值的服務是什麼 隨著時間推稱顧客的需要將發(fā)生怎樣的變化 ? 5年後哪些地方需要做得更好 細分市場增長 行業(yè)供求關係可能發(fā)生什麼變化？ 需求變化有哪些組成因素？ ? 什麼新產(chǎn)品 /服務會變得重要 業(yè)務細分 哪個業(yè)務最有發(fā)展前景？ ? 機會空間有多大？ ? 每項業(yè)務各有什麼特點？ 新細分市場的最佳切入戰(zhàn)略是什麼 ? 收購還是自然成長？ ? 合夥關係的潛力 今日議程 有關戰(zhàn)略的簡介 BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 國有企業(yè)控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法 控股公司會對幾個主要的指標負責 … 主要衡量方法是國有企業(yè)資產(chǎn)價值的增加 ? 衡量一家控股公司股東資產(chǎn)的年增長率 績效目標經(jīng)國務院討論 ? 以每年實現(xiàn)一定比例的增長為目標 國有企業(yè)管理委員會對績效進行監(jiān)督和審核 ....同時也會注意到許多其它的關鍵績效指標 與業(yè)務績效直接相關的幾個關鍵績效指標 ? 銷售 ? 顧客滿意度 ? 員工發(fā)展 ? 股東回報 也與其它一些與國家政策決定相聯(lián)繫的目標有關 ? 就業(yè)率 ? 社會安全與穩(wěn)定責任 ? 國家指導的項目 ? 國家規(guī)定價格合同的執(zhí)行 必須把這些高層目標轉(zhuǎn)化為事業(yè)部有意義的績效目標 這一衡量方法怎樣較好的與股東價值的增加相互關聯(lián)？ 根據(jù) BCG的經(jīng)驗，優(yōu)化事業(yè)部目標和績效評估 的幾個要素 優(yōu)化的系統(tǒng) 促進長期價值創(chuàng)造 非爭議的 難以投機取巧 反映了經(jīng)營模式的區(qū)別 相同的“伸縮性” ? 所有事業(yè)部的待遇大體相同 透明度 ?明確事業(yè)部怎樣實現(xiàn)目標 易於實施 與薪酬簡單掛鉤 領先公司把價值創(chuàng)造目標層層下達到事業(yè)部的績效衡量 舉例：德國工業(yè)品企業(yè) 94 95 96 97 98 99 0 0 0 資產(chǎn)利用率 利潤率 資產(chǎn) 回報 銷售回報 (%) CFROI 94 95 96 97 98 99 94 95 96 97 98 99 盈利能力 0 總投資 (百萬美元 ) 94 95 96 97 98 99 資產(chǎn)增長率 94 95 96 97 98 99 價值創(chuàng)造 0 x 價值 (百萬美元 ) 確保目標與各事業(yè)部有關，並與集團總體目標協(xié)調(diào)一致 注：數(shù)據(jù)經(jīng)掩蓋 資料來源： BCG客戶工作 事業(yè)部內(nèi)部目標可再劃分為更詳細的績效衡量目標 總投資 新的投資 撤資 經(jīng)營利潤 成本 價格 運營 管理 成本 數(shù)量 安裝時間 資產(chǎn)壽命 殘值 投入的價格 生產(chǎn)效率 ? 有價值產(chǎn)出的 % ? 損耗 員工數(shù)量 每位員工的平均成本 事業(yè)部的關鍵績效指標必須與總體價值創(chuàng)造目標相聯(lián)繫 資產(chǎn)利用率 運營資本效率 固定資產(chǎn)利 用率 應付天數(shù) 應收天數(shù) 壞帳比率 倉儲週期 利用率 ? 平均 ? 高峰 停工時間 ? 停工天數(shù) 績效目標與員工的薪酬掛鉤能進一步促進價值創(chuàng)造 績效企業(yè)文化 績效衡量選擇 激勵薪酬體制 目標設定（公司和事業(yè)部） 績效報告 計畫和預算制定 計畫評估 資源配置 績效評估是確保價值創(chuàng)造的關鍵 績效評估至關重要 … 對於公司總部來說，瞭解事業(yè)部是怎樣運作，以幫助他們相應調(diào)整戰(zhàn)略和運營是至關重要的 ? 績效跟蹤和報告使公司和事業(yè)部能夠持續(xù)評估績效並在必要時採取相應的行動 ? 提供指導和回饋 ? 灌輸規(guī)範和一致性 … 但不一定很麻煩 跟蹤和報告流程應該側(cè)重於關鍵價值衡量 ... ? 利潤率衡量 ? 長期價值創(chuàng)造 ...和價值動因 ? 貿(mào)易利潤 ? 資產(chǎn)利用率 ? 總投資 分析應該側(cè)重於績效而不是數(shù)字上的虧損 ? 如：跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)超過或落後於期望 績效評估是一種預警機制 發(fā)現(xiàn)公司總部必須關注之處 公司總部收集各事業(yè)部的綜合績效資料 舉例： BCG客戶 資本支出 2023 2023 業(yè)務 2023年收入 價值創(chuàng)造 計畫 2023年 利潤率 (1) 利潤 (2) 資產(chǎn)利用率 20232023年投資增長計畫 戰(zhàn)略重要性 批準資金 水準 A B C D E F G 資料應該側(cè)重于相對於目標的績效 明確聯(lián)繫價值創(chuàng)造期望 (1)投資回報 (2) 銷售回報 BCG經(jīng)驗 對 XX移動的啟示 哪一種衡量標準對公司最重要 ?怎樣確定多種目標的優(yōu)先次序 並予以平衡 ?怎樣使衡量標準與股東價值創(chuàng)造聯(lián)繫起來 怎樣獎勵員工的績效 ?薪酬 ?非物質(zhì)獎勵 怎樣改進績效評估系統(tǒng) ?目前所收集資料的價值何在？ ?系統(tǒng)的效率如何？ 資源配置與計畫和目標設定協(xié)調(diào)一致嗎？ 公司衡量目標應該細分到組織結(jié)構(gòu)的哪一個層面 ?事業(yè)部、部門、機構(gòu) ... 計畫和預算制定怎樣與目標相聯(lián)繫 何種水準的挑戰(zhàn) /彈性適用於計畫 績效企業(yè) 文化 今日議程 有關 BCG和戰(zhàn)略的簡介 BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 許多組織結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計畫過程令人失望 “計劃 被認為只不過是對趨勢的推 斷 ，並把認為上級管理層希望看到的各部門的數(shù)字統(tǒng)計起來。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運營商搶走了部分市場，但還是有力保護了自己的語音業(yè)務並積極向新市場拓展。 BCG分析 股票業(yè)績 股票價格指數(shù) (12/96=100)