【正文】 場資金時(shí)受到重挫 案例研究：新加坡電信和臺(tái)灣的中華電信 比較總結(jié)：新加坡電信和中華電信 ?利用新產(chǎn)品 /定價(jià)以及高級(jí)服務(wù)來積極保護(hù)語音市場 ?推動(dòng)新的增長點(diǎn)（資料和移動(dòng)業(yè)務(wù)） ?通過合作嘗試新的客戶獲得途徑 ?投入超過 200億美元資金進(jìn)行對外擴(kuò)張 ?建立新的業(yè)務(wù)比如： ITT， 諮詢以及系統(tǒng)集成 ?積極開發(fā)增值服務(wù) ?沒有及時(shí)升級(jí)網(wǎng)路容量 ?客戶保留計(jì)畫推出緩慢 ?新產(chǎn)品推出遲緩 ?品牌建立工作不足 ?遲緩的 “ 半政府機(jī)構(gòu) ” 公司文化 ?資金投入約 1億美元 ?沒有探索非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展 ?沒有向海外發(fā)展或參與國際線路建設(shè)的計(jì)畫 ?增值服務(wù)開發(fā)力度不足 “雖在初期階段， 但戰(zhàn)略堪稱深思熟慮” “今天並無足夠的能力 來收復(fù)失地” “防禦”戰(zhàn)略 “進(jìn)攻”戰(zhàn)略 新加坡電信有力維護(hù)了其核心網(wǎng)路業(yè)務(wù) … 一、“贏得新的本地網(wǎng)路競爭的勝利” ? 通過減價(jià)積極保護(hù)了語音市場，如提供多級(jí)別的國際通信服務(wù) ? 促進(jìn)高層次業(yè)務(wù)的發(fā)展 ? 從政府處取得對市場開放和許可證變動(dòng)的賠償款項(xiàng) ? 尋找網(wǎng)路中新的發(fā)展領(lǐng)域 移動(dòng)業(yè)務(wù)（一度為收入增長的主要來源） 資料業(yè)務(wù) （利用與大型企業(yè)的關(guān)係） ? 探索獲得顧客的新途徑，如與 Virgin移動(dòng)合作著重服務(wù)於以 M1為主的年輕顧客群 ? 維護(hù)市場份額 國內(nèi) 99%。結(jié)果喪失了在移動(dòng)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，而且其核心業(yè)務(wù) 固網(wǎng)業(yè)務(wù)也面臨著越來越激烈的競爭。 2023年 3月 8日星期三 1時(shí) 10分 26秒 01:10:268 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 :10:2601:10:26March 8, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 1時(shí) 10分 :10March 8, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。” Jack Welch， 前首席執(zhí)行官 舉例 通用電氣的總部較少參與戰(zhàn)略計(jì)畫 事業(yè)部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定 通用電氣的總部主要致力於能產(chǎn)生最高增值的領(lǐng)域 總部在戰(zhàn)略規(guī)劃上的作用不大 不必協(xié)調(diào)各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 各事業(yè)部之間的直接協(xié)同效應(yīng)很小 ? 不同的產(chǎn)品 /顧客 /管道 ? 研發(fā)區(qū)別大 事業(yè)部數(shù)目多將給總部帶來極大的複雜性 ? 13個(gè)事業(yè)部，外加 20個(gè)有興趣發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 所有事業(yè)部自有自己特有的、與其它部門無關(guān)的威脅與機(jī)會(huì) 總部起到另一種作用 激發(fā)事業(yè)部達(dá)到宏偉的目標(biāo) ? 規(guī)模足夠覆蓋所有業(yè)務(wù) ? 目標(biāo)由首席執(zhí)行官制定，由執(zhí)行管理人集體評(píng)估 ? 達(dá)到目標(biāo)的可能性只有 50% 監(jiān)督績效 ? 但也説明事業(yè)部達(dá)到目標(biāo) 交流先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) ? 主要是能力 ? 首席執(zhí)行官每三個(gè)月召開一次半天的會(huì) 議，討論能力問題 建立和支援主要的工作 ?如： 六個(gè) sigma， 第一或第二，業(yè)務(wù)相融合 舉例 GE總部不斷提出好的舉措 第一或第二 免去所有不帶來價(jià)值的成本 速度、簡化以及誠信 無邊界 沒有第四種類的經(jīng)理 全球化 六個(gè) sigma 服務(wù) 數(shù)位化 1982 1984 1988 1990 1991 1992 1995 1996 1999 總部在計(jì)畫制定過程中的職能應(yīng)依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)而定 高 有限 事業(yè)部數(shù)目 圖 示 協(xié)同作用 機(jī)會(huì) 競爭威脅 目前的 組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部的獨(dú)立性 低 高 高 新 低 高 客戶 ? 通用電氣 低 低 已建 高 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 公司總部在計(jì)畫制定過程中的作用 對 XX移動(dòng)的啟示 目前這一過程的運(yùn)作情況 ? 怎樣提高計(jì)畫制定過程的效率 ? 能否明確責(zé)任和管理 過程是否側(cè)重於適當(dāng)?shù)膯栴} ? 考慮了多少機(jī)會(huì) ? 什麼是優(yōu)化的時(shí)間範(fàn)圍 怎樣才能改進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)畫的內(nèi)容 ? 怎樣對機(jī)會(huì)進(jìn)行量化 ? 這些機(jī)會(huì)怎樣與實(shí)際業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)密切聯(lián)繫 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部門的角色 回顧 : 對 XX移動(dòng)的潛在影響 中國移動(dòng)可能會(huì)需要一個(gè)積極的公司總部 業(yè)務(wù)特徵 業(yè)務(wù)活動(dòng)側(cè)重於一個(gè)行業(yè) 事業(yè)部之間較高的協(xié)同作用機(jī)會(huì) 快速演變的市場空間競爭非常激烈 相對較新的組織結(jié)構(gòu) ? 新的事業(yè)部負(fù)責(zé)人 ? 合併後的整合尚未完成 事業(yè)部過去曾經(jīng)是分散管理的 對公司總部的啟示 公司總部通曉業(yè)務(wù)的能力 總部發(fā)現(xiàn)並實(shí)現(xiàn)各事業(yè)部協(xié)同效應(yīng)的需要 總體業(yè)務(wù)需要高級(jí)管理人員關(guān)注的重大 威脅 在新經(jīng)理發(fā)展到新的職位時(shí)需要總部的 支持 ?人力資源開發(fā)、培訓(xùn) ... 總部必須協(xié)調(diào)所有事業(yè)部的計(jì)畫制定過程 戰(zhàn)略部門能夠向公司總部提供不同程度的支持 戰(zhàn)略部門在幾個(gè)關(guān)鍵過程中將起到重要的作用 在各過程中可能會(huì)起到不同的作用 行動(dòng) 公司戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 績效監(jiān)督 運(yùn)營 公司總部 (1) 戰(zhàn)略部門 事業(yè)部 有限 領(lǐng)導(dǎo) 需要各部門參與 從投入到所有權(quán) 必須 (1)定義為高級(jí)管理團(tuán)隊(duì) 提供特別分析性支援 提供特別分析性支援 提供特別分析性支援 沒有作用 承擔(dān)重要的分析 建議指導(dǎo)委員會(huì) 幫助協(xié)調(diào)過程 如有必須為事業(yè)部提供建議 目標(biāo)設(shè)定 特別諮詢顧問 控制戰(zhàn)略制定過程 協(xié)調(diào)整個(gè)過程 承擔(dān)大部分分析工作 協(xié)調(diào) /控制功能 部分報(bào)告層次 可能的作用範(fàn)圍 明確的作用視企業(yè)文化和能力而定 必須 可選 備選 有限 備選 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動(dòng)的潛在影響 今天研討會(huì)的小結(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施成功，有潛力為公司創(chuàng)造重大價(jià)值 ? 基於競爭優(yōu)勢的原則，公司戰(zhàn)略確定事業(yè)部業(yè)務(wù)組合的組成，並實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略通過發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢來源而推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造 目標(biāo)設(shè)定和績效評(píng)估至關(guān)重要 ? 為各事業(yè)部提出挑戰(zhàn)和期望 ? 幫助指引公司總部側(cè)重的方向 領(lǐng)先企業(yè)的總部越來越多地發(fā)揮“啟動(dòng)”的作用 ? 發(fā)揮一系列的增值作用 側(cè)重於企業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的價(jià)值 對管理企業(yè) /共用服務(wù)投入的力度相對減小 ? 戰(zhàn)略部門在公司總部能夠起到不同的重要作用 XX移動(dòng)必須制定個(gè)性化的戰(zhàn)略和支援性流程 ? 成功公司的比照和經(jīng)驗(yàn)有一定用處，但這 不是 戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略看上去比較容易，但實(shí)際上是一個(gè)困難的、複雜的過程 必須投入以建立戰(zhàn)略制定方面的能力 戰(zhàn)略上值得考慮的一些問題和領(lǐng)域 公司的長遠(yuǎn)前景是什麼 ? 業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成？調(diào)整應(yīng)通過什麼途徑最好 ? 以什麼標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估未來的發(fā)展方案 公司總部應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用 ? 公司總部怎樣才能給子公司帶來最高的增值 ? 需要什麼能力、資源、流程和結(jié)構(gòu)來支援理想中的總部職能 ? 戰(zhàn)略總部所能發(fā)揮的最好的作用是什麼 可採取哪些立即行動(dòng)為子公司帶來增值 ? 怎樣的資產(chǎn)收購 /出售能起作用 ? 是否有建立顯著的戰(zhàn)略合作夥伴關(guān)係的機(jī)會(huì) ? 有哪些改進(jìn)子公司間相互聯(lián)繫的機(jī)會(huì) 哪些事業(yè)部正面臨嚴(yán)重的戰(zhàn)略問題 ? 所面臨的潛在機(jī)會(huì)和威脅是什麼 ? XX移動(dòng)有能力和客觀性來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略嗎 ? 戰(zhàn)略實(shí)施正確或錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)是什麼 在目標(biāo)設(shè)定和績效評(píng)估方面需要哪些改進(jìn) ? 現(xiàn)有流程是怎樣與股東價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)繫的 ? 戰(zhàn)略計(jì)畫制定過程是怎樣的 分析這些關(guān)鍵問題是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)但又非常值得的過程 73 THE ABILITY TO NAVIGATE THROUGH UNCERTAINTY “Christopher Columbus and Marco Polo approached uncertainty with a Mission, not a Map. As Managers and Strategists, they needed to create strategic maps to acplish the mission – by experimentation, trial and error, as well as analysis. As Leaders, we have to set direction – missions – and support the people who make these missions real.” Alan J. Zakon, former BCG CEO 74 PIERCING THE FOG The first challenge is intellectual: developing the habits of mind that allow the leader to pierce what has e to be known, since Clausewitz, as the fog of war. ... instead of reacting defensively to uncertainty, embrace it. Expand radically the range of alternatives, possibilities, and scenarios to consider. Think in what Clausewitz calls polarities. This is partly a matter of data... but it is mainly a matter of judgment. Carl von Clausewitz 75 CHALLENGING ASSUMPTIONS [Companies fail because] “In most cases, the right thing