大學mba戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件-wenkub
2023-03-02 17:16:47 本頁面
【正文】 要的檢驗、質(zhì)量標準不同* 可變的檢驗設(shè)備和設(shè)施的成本較高* 共用的支持活動 （如保養(yǎng)、一般管理、 H R M 等）* 降低間接費用* 提供質(zhì)量* 對間接活動要求不一技術(shù)、采購的相互聯(lián)系與折中成本 技術(shù)的相互聯(lián)系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式 潛在的競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源* 共同參與的技術(shù)開發(fā)* 降低產(chǎn)品設(shè)計成本與設(shè)計時間* 關(guān)鍵技術(shù)的規(guī)模經(jīng)濟，對技術(shù)人員更大的吸引力，從而改進產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝設(shè)計* 技術(shù)在新產(chǎn)品中的轉(zhuǎn)移，或盡早進入新的技術(shù)領(lǐng)域* 各產(chǎn)品在技術(shù)應用上的選擇不同* 共同的銜接技術(shù)開發(fā)* 降低成本* 通過較大的或?qū)Ｓ械你暯蛹夹g(shù)，實現(xiàn)差異化* 通過非標準化的銜接技術(shù)，創(chuàng)造一攬子銷售的機會* 非標準化的銜接技術(shù)減少可應用的市場* 一攬子銷售的風險采購的相互聯(lián)系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式 潛在的競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源* 聯(lián)合采購 * 降低成本* 改進質(zhì)量* 增加議價能力，如使賣方在響應性、特有投資等方面改進服務(wù)* 對有些經(jīng)營單位，采購成本過高* 不同的經(jīng)營單位對外購投入的質(zhì)量、規(guī)格、技術(shù)協(xié)助和交貨等的需要不同，* 降低采購對經(jīng)營單位的響應性五、多角化企業(yè)的管理 ?多角化公司通常采用事業(yè)部制。 三條寬廣的多角化道路 ——市場有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術(shù)有形聯(lián)系。 多角化的風險 ? 過度多角化導致資源分散 ? 組織成本上升，管理難度加大，管理失控 三、多角化的方向 優(yōu)先 優(yōu)先 有選擇 有選擇 不考慮 優(yōu)先 不考慮 不考慮 有選擇 行 業(yè) 吸 引 力 大 中 小 行業(yè)相關(guān)性 高 中 低 對相關(guān)性的判斷：資源 產(chǎn)品矩陣 資源 A 資源 B 資源 C 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 判斷各產(chǎn)品（領(lǐng)域）之間的相關(guān)程度實際上很困難，上表只是概略的說明。 多角化的動機與風險 前述的戰(zhàn)略收益是企業(yè)追求多角化的理性動機，一些學者認為，可能還存在著高層管理者的 個人動機 。 ⑵商機并不是均勻地存在于每個領(lǐng)域中，快速增長的領(lǐng)域往往給企業(yè)帶來更高的收益。 ⑶財務(wù)收益。 多角化的收益 ⒈增強公司創(chuàng)造價值的能力（在更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競爭優(yōu)勢） ⑴范圍經(jīng)濟。 ? Rumelt的研究發(fā)現(xiàn)，高度多角化企業(yè)的績效不如多角化程度低之企業(yè)，且相關(guān)多角化企業(yè)的績效總是比不相關(guān)多角化企業(yè)好。 ? 相關(guān) 多角化 企業(yè) (Related Business)－ 70%以下的營收來自主要的經(jīng)營領(lǐng)域，各領(lǐng)域 相關(guān) (1)范圍有限的集團型：其它事業(yè)和重點事業(yè)領(lǐng)域有直接的科技或市場關(guān)系 。 ? 重點事業(yè)企業(yè)又可以細分為： （ 1） 范圍有限的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)有直接的科技或市場關(guān)系 。 高 對控制性的需要 低 高 對靈活性的需要 低 第三節(jié) 多角化戰(zhàn)略 本節(jié)主要討論： ? 多角化的含義，包括多角化與經(jīng)營收益的關(guān)系； ? 多角化的動機 （ 企業(yè)為何多角化 ） 、 收益與風險 ? 多角化的方向 ? 多角化與協(xié)同 ? 多角化企業(yè)的管理 。 ? 核心能力被侵蝕 ——獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。 ? 專業(yè)化分工的結(jié)果。 3）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)： 小企業(yè)之間的合作關(guān)系。美國的資源外取學會的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應商（ 3rd Party Provider） 來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設(shè)計 ”。 ? 內(nèi)部效率高，適度引入市場化機制。 ? 管理復雜：需要的管理知識增加 。 ? 難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。 ——爭價力問題。 ——改善質(zhì)量，降低成本（規(guī)模經(jīng)濟）。（例如：技術(shù)引進） 交易形態(tài)的影響因素 交易頻率 高 低 弱 強 資產(chǎn)專用性 標準化交易 （ 例：雜貨店 ） 古典締約 （期貨交易） 關(guān)系式締約 （ 例：外加工 ） 新古典締約 （購買房產(chǎn)） 三、縱向一體化的 戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風險 案例：從一家制藥廠購買包裝器材廠談起。 ? 新古典契約法 著重統(tǒng)制機制設(shè)計與爭議處置效益，如中介人、仲裁者。 約或?qū)Ψ降归]後 ， 另行交易衍生之成本 。 、仲裁者成本 、 或訴訟成本 。 (與爭議處置有關(guān) )。 之成本 (如工程招標 )。 、 保險成本 。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。 縱向一體化方向： ? 向前一體化（與產(chǎn)品流向相同）； ? 向后一體化（與產(chǎn)品流向相反）。全資或控股。 ? 日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后得到恢復時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。第 五 章 縱向一體化與 多角化戰(zhàn)略 本章內(nèi)容 ? 第一節(jié) 縱向一體化 ? 第二節(jié) 資源外取 ? 第三節(jié) 多角化戰(zhàn)略 ? 第四節(jié) 企業(yè)并購與重組 第一節(jié) 縱向一體化 企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。 ? 什么原因使
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