企業(yè)經(jīng)理人的迷思講義-wenkub
2023-02-13 21:16:51 本頁面
【正文】 告訴我們 ? 要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過程 ,并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化 ,察覺構(gòu)成最大威脅的漸進(jìn)過程，否則無法避免被煮青蛙的命運(yùn) ? 酒店非典案例 美國的企管顧問師威廉 案例 ? 煮青蛙的故事 ? 如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻試著跳出。 四、專注于個(gè)別事件 ? 某個(gè)片段范圍內(nèi)或許是真實(shí)的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠(yuǎn)的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。就算對結(jié)果失望，可能也察覺不出何以如此。經(jīng)理人的迷思 全面檢查你的組織 ? 為什么在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在一百二以上，而整體的智商卻只有六十二？ 所謂三個(gè)和尚沒水吃，就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了 病毒 ，使團(tuán)隊(duì)與個(gè)人相比，反而更顯得無力。 二、歸罪于外 ? 少年棒球聯(lián)盟一個(gè)男孩的故事 當(dāng)事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。 ? 當(dāng)山頂洞人在思考怎樣求生存時(shí)，他第一關(guān)心的，絕不是宇宙萬物如何運(yùn)行的問題，而是警覺和抵御老虎來襲的能力。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)麑⒋糁粍?dòng)。葛詩禮《為中國經(jīng)理把脈》 常犯錯(cuò)誤 (1) ? 權(quán)不夠 ? 權(quán)責(zé)不明 ? 多頭馬車 ? 踢皮球 ——推卸責(zé)任 ? 死愛面子 ? 不能容忍部屬的錯(cuò)誤 ? 把建議當(dāng)作是批判 ? 自認(rèn)樣樣都比部屬行 ? 喜歡制造派系的斗爭 ? 喜歡用聽話而無主見的人 常犯錯(cuò)誤 (2) ? 用人重視忠心忽視能力 ? 霸占部屬的創(chuàng)見 ? 墨守成規(guī)、拒絕改變 ? 把部屬看成是低一等的人 ? 沒給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì) ? 對部屬的好壞絕口不提 ? 缺乏合理的績效評估制度 ? 想法與觀念既陳舊又保守 ? 對事務(wù)的看法失之主觀 常犯錯(cuò)誤 (3) ? 以假平等對待卓越的部屬 ? 只會(huì)采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo) ? 把人當(dāng)做機(jī)器 ? 誤認(rèn)金錢與地位是萬能 ? 把失敗歸之于制度的限制 ? 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修 ? 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍 ? 把控制視作一種懲罰 ? 工作沒有計(jì)劃 ? 不能有效利用時(shí)間 ? 無法掌握重點(diǎn)與例外原則 常犯錯(cuò)誤 (4) ? 治標(biāo)而不治本 ? 把意見與事實(shí)混為一談 ? 只愛聽部屬報(bào)喜訊 ? 中文在溝通上帶來的錯(cuò)誤 ? 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo) ? 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長 ? 我們深信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。 案例 ? 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。 結(jié)論 (2) ? 一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。想到一個(gè)老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。在另一方面，你因?yàn)檎{(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。 ? 不過否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機(jī)會(huì)，結(jié)果是你使他失望。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)間，幾乎所有管理者都會(huì)對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。 ? 應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們 ? 一家大企業(yè)的管理階層表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析調(diào)查。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。 ? 成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。這種笨拙的方法可以化為很多形式。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！? ? “我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。” 錯(cuò)誤 7只見問題，不
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