企業(yè)經理人的迷思講義-展示頁
2025-01-31 21:16本頁面
【正文】 。 ? 對于中外專家的諍諫之言，我們應當好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學到寶貴的教訓與經驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經理人。葛詩禮《為中國經理把脈》 常犯錯誤 (1) ? 權不夠 ? 權責不明 ? 多頭馬車 ? 踢皮球 ——推卸責任 ? 死愛面子 ? 不能容忍部屬的錯誤 ? 把建議當作是批判 ? 自認樣樣都比部屬行 ? 喜歡制造派系的斗爭 ? 喜歡用聽話而無主見的人 常犯錯誤 (2) ? 用人重視忠心忽視能力 ? 霸占部屬的創(chuàng)見 ? 墨守成規(guī)、拒絕改變 ? 把部屬看成是低一等的人 ? 沒給部屬宣泄情緒的機會 ? 對部屬的好壞絕口不提 ? 缺乏合理的績效評估制度 ? 想法與觀念既陳舊又保守 ? 對事務的看法失之主觀 常犯錯誤 (3) ? 以假平等對待卓越的部屬 ? 只會采用專制方式的領導 ? 把人當做機器 ? 誤認金錢與地位是萬能 ? 把失敗歸之于制度的限制 ? 要求員工受訓，自己卻不進修 ? 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍 ? 把控制視作一種懲罰 ? 工作沒有計劃 ? 不能有效利用時間 ? 無法掌握重點與例外原則 常犯錯誤 (4) ? 治標而不治本 ? 把意見與事實混為一談 ? 只愛聽部屬報喜訊 ? 中文在溝通上帶來的錯誤 ? 把年齡當做能力的指標 ? 誤認一流的工程師就是一流的廠長 ? 我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將呆著不動。 ? 如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預測，作出最佳的反應，而仍然無法學會如何創(chuàng)造。 ? 當山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關心的，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵御老虎來襲的能力。行銷部門責怪制造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟以人競爭”；制造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪行銷部門 . 三、缺乏整體思考的主動積極 ? 保險公司的案例 真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果。 二、歸罪于外 ? 少年棒球聯(lián)盟一個男孩的故事 當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。 全面檢查你的組織 ? 為什么 1970年名列財富雜志“ 500大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？ 依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！你將有百分之五十的機會目睹你現(xiàn)在所服務的公司關門大吉 一、局限思考 ? 鋼鐵公司的案例 ? 汽車公司的案例 ? 當組織中的人只專注于自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。經理人的迷思 全面檢查你的組織 ? 為什么在許多團體中，每個成員的智商都在一百二以上，而整體的智商卻只有六十二？ 所謂三個和尚沒水吃，就是因為團隊出現(xiàn)了 病毒 ，使團隊與個人相比，反而更顯得無力。 ? 。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。這種傾向在組織中最為明顯。 四、專注于個別事件 ? 某個片段范圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產生這些形態(tài)的原因。然而令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。 案例 ? 煮青蛙的故事 ? 如果你把一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出?，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏 70度升到 80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟 告訴我們 ? 要學習看出緩慢、漸進的過程 ,并特別注意那些細微以及不太尋常的變化 ,察
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