【正文】 顧客說：“這就是你可能找到的最合適的價(jià)錢了。 ? 一位老練的汽車推銷員每周能賣掉 2輛汽車，其他同行都不知道他成功的經(jīng)驗(yàn)是什么，當(dāng)有人問他時(shí)，他說 其實(shí)很簡(jiǎn)單，我只不過能夠得到更多的信息而已。如一頁數(shù)字、一本小冊(cè)子，或任何能讓他參與你的談話的東西。 ? 抽煙斗者伸手取火柴點(diǎn)煙時(shí)，這是你停止談話的時(shí)機(jī)，等他點(diǎn)好煙開始吞云吐霧時(shí)，你再繼續(xù)你的談話。美國國務(wù)卿誤解了日本特使的笑容，認(rèn)為未來美日關(guān)系將是樂觀的。 ? 問題： （ 1）美方代表的失誤何在？ ? （ 2）日方采用了什么策略？ ? （ 3）如果你遇到這種對(duì)手，應(yīng)怎樣對(duì)付？ 通過對(duì)方的舉止了解其要求 ? 面部表情：包括眼睛、 臉色、 嘴 ? 眼睛 ? 眼睛直視 ,表示關(guān)注和坦白 . ? 在聽取發(fā)言時(shí) ,不時(shí)眨眨眼睛 ,是表示贊同 , ? 眼簾略微低垂、無語 ,是表示默認(rèn) . ? 沉默中眼睛時(shí)開時(shí)合 ,表明他對(duì)你的話語已不感興趣 ,甚至已厭倦 . ? 目光左顧右盼 ,表明他已對(duì)你的話語已心不在焉 . ? 斜眼視人則可能存在消極的思維 ,并有藐視之意 。如此反復(fù)了三四遍，美方代表已開始的那種熱情不見了，談判陷入了一種低沉的狀態(tài)。在談判中一直是美方代表滔滔不絕的演講，而日方代表認(rèn)真傾聽和紀(jì)錄。 ? 通過聆聽了解對(duì)方的要求。 ? 分析提示： 在實(shí)際談判中，談判的任何一方如果存在 偏見 ，都將影響談判的順利進(jìn)行。如果不答應(yīng)對(duì)方提出的條件，松下電器公司則會(huì)失去這次良好的合作機(jī)會(huì)。菲利浦公司要求松下公司 一次性付 清 2億日元的專利轉(zhuǎn)讓費(fèi)。 ? 日本松下電器公司在 1952年為引進(jìn)荷蘭菲利浦公司的先進(jìn)技術(shù)而同其進(jìn)行的談判 ,是松下幸之助最成功的談判經(jīng)歷之一。 ? 分析內(nèi)容：作為賣方的談判者，在談判中可能存在哪幾種需要？ 第二節(jié) 處理需求與行為 一、態(tài)度、行為與需求 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，商務(wù)談判好比是一場(chǎng)硝煙彌漫的戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)斗的雙方有著不同的背景和觀點(diǎn)，有著根深蒂固的價(jià)值觀，且往往是難以預(yù)測(cè)的，盡管談判者都知道談判需要合作，但卻常常 誤認(rèn)為 合作要建立在 改變對(duì)方的態(tài)度和行為 的基礎(chǔ)上。 ? 如果你是張某，該怎么辦？ ? ? 姐姐和妹妹一人一半分桔子。 以尋求順利合作為目的的策略：取得進(jìn)展。泉眼旁邊站著另一位阿拉伯人，還樹有一塊用阿拉伯文寫的告示板 “水管夠，價(jià)錢一頭駱駝！”你認(rèn)為誰更有力量？ 牽駱駝的？ 站在泉眼旁邊的？ 難說？ 第一節(jié) 先行案例與本章導(dǎo)讀 回本章 回本節(jié) 本章將就各種可能被使用的策略展開討論。 以需求為核心的策略與技巧：處理要求與調(diào)動(dòng)對(duì)手。 以競(jìng)爭(zhēng)者為因素的策略：如何對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)者?？此茍A滿，實(shí)質(zhì)雙方都白白喪失了一部分利益。例如：當(dāng)對(duì)方的態(tài)度與行為有所偏差時(shí)，總是愚蠢地橫加指責(zé)，結(jié)果極大的傷害了對(duì)方的自尊心，進(jìn)而引起反感和厭惡的心理，給談判帶來了致命的打擊。當(dāng)時(shí)談判雙方的實(shí)力相差非常大，菲利浦公司在當(dāng)初已是世界著名的大公司，擁有 3000名研究人員和世界上最先進(jìn)的設(shè)備，而松下公司當(dāng)時(shí)在日本工業(yè)界還沒站穩(wěn)腳跟。草擬的合同上還規(guī)定，如果日方違反合同，或在執(zhí)行合同時(shí)出現(xiàn)偏差的話，就要接受處罰、沒收機(jī)器。松下幸之助認(rèn)為，菲利浦公司在機(jī)械研發(fā)上實(shí)力十分雄厚，一旦雙方簽約，松下電器公司就可以利用這一技術(shù)資源，而這一技術(shù)資源是 2億日元所買不到的。如果當(dāng)初松下幸之助對(duì)妥協(xié)讓步持有偏見，不答應(yīng)菲利浦公司提出的種種條件，那么松下電器公司的發(fā)展速度絕不會(huì)如此迅速。 ? 通過對(duì)方的舉止了解其要求。當(dāng)美方代表講完后，征求日方代表的意見，日本代表卻迷惘的表示“聽不明白”，要求“去研究一下”。 ? 等到美國人幾乎對(duì)達(dá)成協(xié)議不抱什么希望時(shí)，日本又派出了前幾個(gè)小組聯(lián)合組成的談判代表團(tuán)來同美國人談判，弄得美國人不知所措。 ? 在聽對(duì)方說話時(shí) ,未聽完就看旁邊的東西 ,則表明不完全同意對(duì)方所說的話 . ? 對(duì)方說話時(shí)望著我方 ,表明他對(duì)自己所說的話有把握 , ? 臉色 一般情況下 ,大多數(shù)人會(huì)不自覺的把情緒反映在臉上 ,因此要細(xì)心觀察 . ? 臉紅臉赤往往是激動(dòng)的表現(xiàn) , ? 臉色蒼白可能是過度激動(dòng)或身體不適 , ? 臉色鐵青是激動(dòng)或憤怒 . ? 談判人員用筆在空白的紙上隨意亂寫亂畫 ,不抬眼皮、臉上若無其事的樣子 ,表示厭倦 . ? 嘴 ? 嘴巴也是反映人的心理的一個(gè)重要部位 .觀察嘴巴要注意嘴的張合 ,嘴角的挪動(dòng) ,與眼睛、面部肌肉一同綜合觀察判斷則更為準(zhǔn)確 . ? 嘴唇肌肉緊張表明其態(tài)度上拒絕 ,或有防備、抗御的心理 . ? 嘴巴微微張開、嘴角朝兩邊拉開、臉部肌肉放松的微笑 ,是友好的表現(xiàn) . ? 嘴巴呈小圓形開口張開 ,臉部肌肉略微緊張 ,有吃驚、喜悅或渴望之意 . ? 嘴巴后拉 ,嘴唇呈橢圓形的笑 ,是獰笑 ,有奸詐之意潛藏于后 . ? 身體姿態(tài) ? 身體姿態(tài)的主要表現(xiàn)部位于手和腿腳 . ? 手 ? 一般情況下 ,攤開雙手手掌表示真誠 ,給人一種胸懷坦誠說實(shí)話的感覺 ,雙手把放松的手掌自然攤開 ,表示信任對(duì)方 ,不設(shè)防 ,愿意開誠布公 ,樂于聽取對(duì)方的意見 . ? 雙手交叉于胸前 ,是設(shè)防的心理 。誰知事隔數(shù)日， 1941年 12月7日，日本不宣而戰(zhàn)，偷襲珍珠港，美國損失慘重，從此揭開了太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)的序幕。 ? 吸煙不停地磕煙灰，表明內(nèi)心有矛盾沖突或焦躁不安。 ? 你的對(duì)手摘下眼鏡，開始擦拭時(shí)，你應(yīng)當(dāng)停止談判。 但是周圍的同事們卻發(fā)現(xiàn)，這位汽車推銷員和顧客進(jìn)行的語言交流并不比他們多，甚至大多數(shù)時(shí)候他只是和顧客說一兩句話就去干別的事情了，那么他是如何得到更多信息的？讓我們看看他的做法吧?！彼麆窀骖櫩涂梢匀ズ蛣e的經(jīng)銷商談?wù)?，談完以后再回來看看? ? 然后他再假裝不經(jīng)意地問顧客： 那么，旁邊那家汽車經(jīng)銷商和您談的條件如何？ 大多數(shù)的顧客都會(huì)把真實(shí)的情況告訴他，即使他們不告訴他真實(shí)的情況，推銷員也知道其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車銷售價(jià)格，他這么問的 目的只不過是想了解一下顧客期望的價(jià)格水平。要有利于你去縮小分歧的范圍，緩和矛盾；應(yīng)在對(duì)方承諾前，將這些要求分輕重緩急，使每個(gè)要求都獲得明確的贊同。會(huì)減低對(duì)方的期望，有很大的風(fēng)險(xiǎn)。 告訴他可以按他的要求辦 ? 問他這兩種顏色對(duì)他有何重要性？ 滿足對(duì)方的安全需求。 ? 抱著和你一樣要獲得利益而進(jìn)行談判的對(duì)方，要適當(dāng)滿足他經(jīng)濟(jì)利益的需求?！傲钊蓑湴恋暮献骰锇椤本褪菤w屬感的滿足。 ? 最后的友誼 ? 在 20世紀(jì) 80年代，中日出口鋼材談判中，盡管我方提出了合理報(bào)價(jià)，經(jīng)過反復(fù)磋商，仍未與日方達(dá)成協(xié)議，眼看談判要不歡而散?！? ? 日方談判代表原認(rèn)為一旦談判失敗，中方一定會(huì)給予冷遇，沒想到中方在付出巨大努力而未果的情況下，一如既往地給予熱情的招待，非常感動(dòng)。有一次，公司在利比亞開采石油，美國西方石油公司的董事長哈默親自到利比亞同利比亞政府進(jìn)行了談判。 ? 以哈默和賈盧德為首的談判雙方很快就把談判進(jìn)程推入了白熱化的程度，雙方在日開采量和石油價(jià)格上各持己見，脾氣暴躁的賈盧德見哈默不肯按照己方的意愿達(dá)成協(xié)議，所以忍不住言辭激烈地 大罵 哈默。 ? 后來，經(jīng)過雙方的幾次協(xié)商，終于簽訂了協(xié)議，哈默保住了他在利比亞的開采特權(quán)，而利比亞得以將稅率增加8%，每桶油價(jià)多收 30美分取得了雙贏。但那位經(jīng)理不但對(duì)于計(jì)劃加以批評(píng)，而且還露出十分輕蔑的樣子說：“好??！ 只要你的命長，也許有一天，你是可以在這里開出一家銀行的。 人們總是同情和憐憫弱者，不愿意落井下石置之于死地，而比較容易答應(yīng)對(duì)方的要求。 七、調(diào)動(dòng)對(duì)方的技巧 回本章 回本節(jié) ? （二）大智若愚（扮豬吃老虎） ? 聰明的人往往干糊涂事，聰明反被聰明誤。美國代表以壓倒性的準(zhǔn)備資料淹沒了日方代表，他們用圖表解說，電腦計(jì)算，屏幕顯示，各式的數(shù)據(jù)資料來回答日方提出的報(bào)價(jià)。 ” ? 美方代表的臉色忽地變得慘白： “ 你說看不懂是什么意思？什么地方不懂？ ” ? 另一位日方代表也斯文有禮，面帶微笑地說：“ 都不懂。誰有可能將秩序混亂而又長達(dá)兩個(gè)半小時(shí)的介紹重新再來，美國公司終于不惜代價(jià)，只求達(dá)成協(xié)議。隨后，他對(duì)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)說：“ 17美元 1小時(shí)的活有的是， 20美元 1小時(shí)的活一件也沒有。最后，形勢(shì)逼迫艾柯卡發(fā)出了“最后通牒”。怎么辦好呢，你們看著辦吧！” ? 艾柯卡如何結(jié)束談判的？ 商務(wù)談判 較量過程中的談判策略 ? 現(xiàn)在是下午 3： 00。然而，不巧的是，他在下午就要乘飛機(jī)出差，需要你馬上報(bào)一個(gè)最好的價(jià)格，然后就打算簽一個(gè)金額很大的合同，你會(huì)怎么做？ ? 分析練習(xí)題 ? P108《好壞不分，一收付貨》 ? P109《一年的購銷合同》 ? ? （四）抵制不合理要求 ? 不合理要求的表現(xiàn)形式是多種多樣的，任何一方都不知道能夠走多遠(yuǎn)，能要求到什么地步。后來，張某看到了劉不小心從皮包中落出來的 護(hù)照等文件，他突然改變了態(tài)度，一會(huì)兒說房子的結(jié)構(gòu)不理想，一會(huì)兒說他的計(jì)劃還沒有最后確定，總之，他不太想買房了，除非劉愿意在價(jià)格上作大的讓步。當(dāng)對(duì)方再一次上門試探時(shí)，劉說：“現(xiàn)在沒有心思跟你討價(jià)還價(jià)。其實(shí)劉某也是最后一搏了，他做了最壞的準(zhǔn)備，以 15萬成交。 ? ? 特點(diǎn) 是對(duì)問題稀里糊涂，不明白。 ? 另外，還可以把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，用通俗易懂的詞句寫下來，自己先讀懂、弄清楚，再告訴對(duì)方。 ? 談了一段時(shí)間之后，要留一定的時(shí)間去回顧已經(jīng)討論的問題，看哪些問題達(dá)到了共識(shí)。對(duì)這種人首先要保持冷靜，避免跟他有口舌之爭(zhēng)。如果對(duì)方的挑釁實(shí)在非常強(qiáng)，可以建議休會(huì)，停一段時(shí)間，使他的火氣消一消，再開始談判。當(dāng)他情緒突變的時(shí)候， 不要 打斷他，耐心等待，再做出合理的答復(fù)。 許多談判者在聽取對(duì)方發(fā)表反對(duì)意見時(shí)精神非常集中，他們?cè)谠O(shè)法從對(duì)方的異議中發(fā)現(xiàn)一個(gè)可以 贊同 的論點(diǎn)，并把這個(gè)一致的論點(diǎn)重新發(fā)揮一番，然后在此基礎(chǔ)上繼續(xù)洽淡。 不接對(duì)方的話茬 與之爭(zhēng)論，除非他直接對(duì)你介紹的商品設(shè)置了障礙。 如 《 美國西方石油公司與利比亞談判 》 三、既要排除障礙，又要不傷感情 回本章 回本節(jié) ? 讓步。美方代表依仗自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，氣焰囂張地提出非?？量痰臈l件讓中方無法接受，談判陷入僵持狀態(tài)，無法繼續(xù)進(jìn)行下去。 ? 這時(shí)談判會(huì)場(chǎng)更是烏云密布，會(huì)談隨時(shí)都會(huì)破裂。 ? 美方代表怎樣破解僵局的？ ? 尊重對(duì)方，“讓我認(rèn)真考慮片刻”或“這很值得考慮”的說法很受歡迎。如：“我知道你這個(gè)人既真誠又公正，所以，我才想告訴您我們的分歧究竟是怎樣產(chǎn)生的。他十分 慷慨 的說： “好吧，我 同意 你們提出的價(jià)格，我愿意用自己的薪水來支付差額。 ? 柯倫泰如何排除談判障礙的？ 在一般情況下，只要出現(xiàn)障礙就應(yīng)當(dāng)立即排除。 提前提出問題 ，對(duì)方提出的質(zhì)疑與正在討論的事情無關(guān)，允許拖延回答。 可以為疑問預(yù)備答案，當(dāng)對(duì)方“正想搞清楚這個(gè)問題”時(shí)，先發(fā)制人，防止形成障礙。 不要 過快 在回答問題之前 復(fù)述對(duì)方 的一部分異議，如此是在為自己創(chuàng)造更有利的條件。兩個(gè)星期后再去一看，傻眼了。在一個(gè)問題上糾纏的時(shí)間過長，對(duì)方會(huì)覺得越發(fā)重要 ,直至這個(gè)問題的意義成倍放大。 及時(shí)撤退，免得說出什么難聽的話，將來追悔莫及。 第四節(jié) 應(yīng)變策略 回本章 回本節(jié) 擾后再談。 回本章 回本節(jié) 一、談判中的壓力 二、大兵壓境 三、軟硬兼施 四、設(shè)計(jì)既成事 五、制造陰差陽錯(cuò) 六、解決僵局 七、分而克之 八、駁擊威脅 九、出奇不意 十、粉碎詭計(jì) 第五節(jié) 壓力的施加與解除 回本章 回本節(jié) 不斷地提出問題、進(jìn)行反抗和提出異議，降低或削弱對(duì)方的期望標(biāo)準(zhǔn)，就是 談判中的壓力。在談判中，賣方只對(duì)附加的兩項(xiàng)作出讓步，而迫使買方做出實(shí)質(zhì)性的讓步。稱無權(quán)或很少有權(quán)做出某種讓步。 ? 放棄少許利益，讓步吝嗇。第 23屆夏季奧運(yùn)會(huì)的巨額資金，可以說基本上是尤伯羅斯談出來的。最后，尤伯羅斯在眾多贊助商競(jìng)爭(zhēng)者中挑選了 30家，終于寬松地解決了全部資金，并使 23屆洛杉磯奧運(yùn)會(huì)成為奧運(yùn)歷史上第一次贏利的奧運(yùn)會(huì)。隨后在持續(xù) 9天的談判中，日方在 130萬美元價(jià)格上再不妥協(xié)。 ” 第二天，日方宣布降價(jià)為 110萬美元。白臉人易于被人激怒，具有進(jìn)攻性和威懾力，使人望而生畏；紅臉人善于逢場(chǎng)作戲，左右圓滑，十分理智。起先，休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的。想興辦一所高爾夫球場(chǎng)作為事業(yè)的開端?！? ? “ 5億