【正文】 ? 因為我方迫不及待地要談成，幾個談判人員一商量，決定把報價降為 1100萬元。 不適當(dāng)?shù)淖尣?。最后，雙方愉快地在合同上簽了字。 ? 日方本來最初的訂貨量計劃為 2023噸，但稱訂貨量為 3000噸，并要求新貨量為 2023噸。 ? 日本國內(nèi)紅豆歉收，日本一家公司急需從中國進(jìn)口一批紅豆。一開頭他就根據(jù)旅客的投訴就客房的條件、服務(wù)項目與原來協(xié)議不符之處提出了一張要求改進(jìn)的長長的清單。” ? 如《山東某市塑料編織袋廠與日本某株式會社關(guān)于塑料編織袋生產(chǎn)線的談判》 這類詭計主要有： 假事實。 ? 美商站起身來把合同往俞安面前一扔，說：“我們已經(jīng)兩次大幅度讓價，貴公司仍不能合作，看來你們沒誠意。 ? 外商主動分別找各工廠直接談判，而且，外商對工廠談判的條件比與北京某進(jìn)出口公司談判時靈活，條件更優(yōu)惠。 ? 問題： ? 我國談判代表如何解決談判僵局的？ ? 深海公司接受降價的依據(jù)是什么？ ? ? 所謂換將謀略，是指在商務(wù)談判出現(xiàn)僵局時，更換談判主談人員或負(fù)責(zé)人，以期打破僵局的策略。 奈德在臨走時還熱情邀請中方談判人員到德國去，他說自己會像任傳俊在揚(yáng)州大明寺對待他那樣熱情。 ? 在第一輪談判時，中方提出了 1100萬馬克的索賠金額，而德方的出價則是 300萬馬 克，顯然，這兩個數(shù)字相距甚遠(yuǎn)。” ? 經(jīng)紀(jì)人進(jìn)退兩難，由于其他人已經(jīng)退出競爭，如果系山不買就會無人會買了，最后只好以 。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。 ? 尤伯羅斯運(yùn)用了什么談判策略？ ? 1984年，山東某市塑料編織袋廠廠長獲悉日本某株式會社準(zhǔn)備向我國出售先進(jìn)的塑料編織袋生產(chǎn)線，立即出馬與日商談判。 二、大兵壓境 回本章 回本節(jié) ? 該種策略的特征： ? 極端立場。 不理會對方的叫嚷。 瑣碎無聊的問題 。 ? 轉(zhuǎn)移目標(biāo)。 對方說地球是方的，你就同意 ，然后繼續(xù)談判。 ? 然后重述所有的事實，在重述的過程中避免情緒化的語言，因為挑釁型的人很情緒化，如果把他的矛頭勾起來，就中了他的圈套，所以要避免用情緒化 的語言來表述事實。 ? 雙方在談判中用了什么策略？ ? （五）個性針對策略 ? 有一則笑話是說，如果啤酒里有一只蒼蠅，美國人會馬上找律師，法國人會拒不付錢，英國人會幽默幾句，德國人則會用鑷子夾出蒼蠅，并鄭重其事地化驗啤酒里是否已經(jīng)有了細(xì)菌。你剛赴了一個約會。 ” ? 美方發(fā)言人帶著心臟病隨時將發(fā)作的樣子問道： “ 從哪里開始不懂？ ” ? 第三位日方代表以同樣的方式慢慢答道： “ 當(dāng)你將會議室的燈關(guān)了之后?！狈鹄蘸髞砀嬖V別人說：“當(dāng)時，我聽了他的冷言冷語，不覺怒火萬丈 ?? ? 不到 4年佛勒的銀行存款額超過大銀行經(jīng)理的一倍以上?；貒?，他們經(jīng)過反復(fù)核算，多方了解行情，認(rèn)為我方提出的報價是合理的。 商務(wù)談判中的“安全”就意味著興旺、發(fā)達(dá)；“不安全”就意味著冒險、失敗。隨后把名片別在辦公室的墻上。至今有的學(xué)者還認(rèn)為，假如當(dāng)時的國務(wù)卿了解日本民族的特點，懂得日本人身體語言的特點，就不會輕易上當(dāng)，定會作出充分的準(zhǔn)備。 通過提問、聆聽了解對方的要求 ? 一家日本公司要收購美國公司的機(jī)器設(shè)備，他們先派了一個談判小組到美國去。松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助經(jīng)過努力，終于將菲利浦公司所要求的占銷售額 7%的技術(shù)援助費壓低到 %。 以破解困難為線索的策略：排除障礙、應(yīng)變措施和解除壓力。 ? 引入到談判上，特別強(qiáng)調(diào)談判前了解 對手需要 的重要性，避免在談判中出現(xiàn)“自己花了很大代價卻瞄準(zhǔn)的是對方無關(guān)緊要的需要”。幾年后，憑著松下幸之助的經(jīng)營之道，松下的電器與菲利浦的產(chǎn)品并排擺入在世界各大著名的百貨商場里，如今，松下電器公司已經(jīng)成為世界上最赫赫有名的電器公司之一。日本人大獲全勝，美國人在談判中的被動地位便可想而知了。 ) ? 所以，當(dāng)擦拭開始時，應(yīng)停止施加壓力，讓你的對手有足夠的時間考慮 ? 等眼鏡再掛上鼻梁時，再重新談判。難以答應(yīng)的要求，以致無法予以妥協(xié)。 待他如一位可敬的君子，認(rèn)定他有這樣的水準(zhǔn)，他會因此而做出相應(yīng)的回報。 ? 但是哈默卻并不在意，他讓自己的同事 保持冷靜 ，然后十分平靜地站起身來，將雙手放在年輕的賈盧德肩上，談判桌上的雙方代表都看出來他是在向賈盧德傳遞一種長輩對年輕人的諒解態(tài)度。 ? 在你的上司面前你該怎樣做？ ? 三位日本商人代表日本航空公司來和美國一家公司談判?！惫]有答應(yīng)艾柯卡的條件。雙方相持不下。 ? 優(yōu)柔寡斷型 ? 特點是做事情猶豫不決優(yōu)柔寡斷，不果斷 ? 對于優(yōu)柔寡斷的談判者要有條不紊地去進(jìn)行談判，他慢你也別太著急，太著急反而會在他心里畫一個問號，要按部就班地一點一點地跟他談。 ? 在談判中，有一個對手特別愛挑刺，說話比較刻薄，甚至對你和你的公司說一些侮辱性的話，你該怎么辦？ ? 一、避免爭論 二、避開枝節(jié)問題 三、既要排除障礙，又要不傷感情 四、何時排除障礙 五、先發(fā)制人排除障礙 六、排除障礙前應(yīng)做的事情 七、不可對對方的心理障礙大做文章 第三節(jié) 排除障礙 回本章 回本節(jié) 爭論會帶來極大的災(zāi)難。 史密斯先生看不下去，站起來說：“我看，中方代表的意見有一定的道理，我們可以考慮。柯倫泰繼續(xù)說： “ 不過，我的工資有限，這筆差額要分期支付，可能要支付一輩子。當(dāng)時房主要價 70000元。處理這種情況的辦法是重新開始，不能僅從被打斷的地方講起，把說過的內(nèi)容簡要回顧一下，不漏掉要介紹的內(nèi)容，使對方逐步 回到主題 。 ? 1984年，美國洛杉磯成功地舉辦了第 23屆夏季奧運(yùn)會，并贏利 億美元，創(chuàng)造了奧運(yùn)會史上的一個奇跡。 ? 請分析下列問題： ? ① 我方廠長在談判中運(yùn)用了怎樣的技巧？ ? ② 我方廠長在談判中穩(wěn)操勝券的原因有哪些？ ? ③ 請分析日方最后不得不成交的心理狀態(tài) 。 ? 他找到了土地所有者的經(jīng)紀(jì)人，表明了自己想買這塊地的意愿。 ? 窮人是怎么樣解決僵局的？ ? 僵局的處理原則 ? 1 符合人之常情 ? 2 努力做到雙方不丟面子 ? 3 盡可能實現(xiàn)雙方的真正意圖 僵局的處理謀略 ? 環(huán)境改變謀略 ? 所謂環(huán)境改變謀略，是指改變商務(wù)談判環(huán)境已打破僵局的謀略。在這種情形下，雙方重新回到談判桌上，且關(guān)系已經(jīng)大為緩和。深海公司一方則表示，他們的報價已經(jīng)比他們在國際市場上的報價降低了 4%，無法繼續(xù)降低價格。 基礎(chǔ)：了解對方談判成員的組成情況以及這些人員的談判經(jīng)歷、各方面素質(zhì)及有何特點，根據(jù)所掌握的情況采取行之有效的手段各個擊破。首先應(yīng)建立跨省市的具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后才是其它的技術(shù)性的“統(tǒng) — ‘”條件的實現(xiàn)。 意外壓力包括：對已談妥的事項或條件突然不認(rèn)賬，增加新的要求，設(shè)定新的限期，提出新的數(shù)據(jù)；突然退席或取消談判；態(tài)度變得異常強(qiáng)硬、傲慢或仁慈；揭露現(xiàn)有的談判代表不具實權(quán)，撤換談判代表；突然改變談判立場等等。 回本章 回本節(jié) 一、讓步 二、讓步因素的選擇 三、有效適度的讓步 四、顯著讓步 五、傾聽也是讓步 六、雙方同時讓步 七、讓步中的錯誤 八、賣方的讓步 九、買方的讓步 第六節(jié) 實施讓步 回本章 回本節(jié) ? 一位電氣開關(guān)供應(yīng)商被要求向中西部某承包商提供報價，但他按價格目錄報價卻遭到了對方的堅拒。 ? 四、顯著讓步 ? 要價較高，然后大幅度降價，使對方認(rèn)為已沒有油水可榨；或者在連續(xù)幾次的降價讓步后，令對方不好意思逼人太甚。日方首先拿出一份最新的官方報紙，指著上面的一篇報道說：“ 你們的報紙報道今年的紅豆獲得了大豐收，所以，不存在供應(yīng)量的問題，我們?nèi)匀粓猿肿蛱斓挠^點。 ? 中方的答復(fù)是：剛好有一位客戶訂購了一批紅豆，其中包括 200噸新貨（實際那位客戶只買走 100噸）。 ? 七、讓步中的錯誤（ 17條） 一開始就接近最后的目標(biāo)。 1要求雙方讓步完全相同。 ? 另外第三步中有一個零頭，這個零頭是很可貴的，剛開始是以一塊錢為整數(shù)，中間變成了五毛錢，到最后變成一分一分地讓，所以這個零頭，對于讓步非常有好處。 1在沒有搞清對方所有的要求以前做出讓步。 ? 從這過程可看出雙方的讓步都是謹(jǐn)慎而小心，每次讓步對于對方來說都不是輕易得到的。 ? 過了兩天，日方又來了，他們沒有找到更合適的供應(yīng)商，而且時間也不允許他們再繼續(xù)拖下去。雖經(jīng)再三說明，日方仍然 堅持全部購買新貨 ，談判陷入僵局。不行，還嫌貴。 十、粉碎詭計 回本章 回本節(jié) 拒絕談判 心理操縱 采用語言或非語言的交流方式來使你感到不舒服，以便盡快完成談判。”俞安說：“物價上漲指數(shù)每年沒有超過 6%，你們算算，該漲多少？”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最后以 101萬美元達(dá)成了這筆交易 。 3．北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒有按統(tǒng) — 聯(lián)合談判的規(guī)范做。 ? ? 所謂最后通牒謀略，是指商務(wù)談判在陷入僵局時，一方向另一方列出最后的條件，如價格、交貨期、付款方式，以及規(guī)定談判的最后期限等，表示行則行，不行則罷，迫使對方做出讓步，以打破僵局的謀略。 ? 但談到價格問題時雙方出現(xiàn)了較大的分歧。 奈德笑道： 你我是打過很多年交道的老朋友了，除了彼此經(jīng)濟(jì)上的利益外，就沒有一點兒個人之間的感情嗎？ 任傳俊如此誠懇的態(tài)度和感人至深的言語，讓理楊 ”窮人氣憤地說：“你怎么這么講話？”富人說“你能怎么樣？” ? “那我告官去！ ” 、“官是我的朋友。想興辦一所高爾夫球場作為事業(yè)的開端。 ” 第二天，日方宣布降價為 110萬美元。 ? 放棄少許利益，讓步吝嗇。 第四節(jié) 應(yīng)變策略 回本章 回本節(jié) 擾后再談。 不要 過快 在回答問題之前 復(fù)述對方 的一部分異議，如此是在為自己創(chuàng)造更有利的條件。他十分 慷慨 的說： “好吧，我 同意 你們提出的價格，我愿意用自己的薪水來支付差額。美方代表依仗自己的技術(shù)優(yōu)勢，氣焰囂張地提出非?？量痰臈l件讓中方無法接受，談判陷入僵持狀態(tài)，無法繼續(xù)進(jìn)行下去。當(dāng)他情緒突變的時候， 不要 打斷他，耐心等待，再做出合理的答復(fù)。 ? 另外，還可以把復(fù)雜的問題簡單化，用通俗易懂的詞句寫下來，自己先讀懂、弄清楚，再告訴對方。后來，張某看到了劉不小心從皮包中落出來的 護(hù)照等文件，他突然改變了態(tài)度，一會兒說房子的結(jié)構(gòu)不理想，一會兒說他的計劃還沒有最后確定，總之，他不太想買房了，除非劉愿意在價格上作大的讓步。隨后，他對工會領(lǐng)導(dǎo)說：“ 17美元 1小時的活有的是， 20美元 1小時的活一件也沒有。 七、調(diào)動對方的技巧 回本章 回本節(jié) ? （二）大智若愚（扮豬吃老虎） ? 聰明的人往往干糊涂事，聰明反被聰明誤。 ? 以哈默和賈盧德為首的談判雙方很快就把談判進(jìn)程推入了白熱化的程度，雙方在日開采量和石油價格上各持己見，脾氣暴躁的賈盧德見哈默不肯按照己方的意愿達(dá)成協(xié)議，所以忍不住言辭激烈地 大罵 哈默?！傲钊蓑湴恋暮献骰锇椤本褪菤w屬感的滿足。要有利于你去縮小分歧的范圍，緩和矛盾；應(yīng)在對方承諾前，將這些要求分輕重緩急，使每個要求都獲得明確的贊同。 ? 你的對手摘下眼鏡，開始擦拭時，你應(yīng)當(dāng)停止談判。 ? 等到美國人幾乎對達(dá)成協(xié)議不抱什么希望時，日本又派出了前幾個小組聯(lián)合組成的談判代表團(tuán)來同美國人談判，弄得美國人不知所措。松下幸之助認(rèn)為，菲利浦公司在機(jī)械研發(fā)上實力十分雄厚，一旦雙方簽約，松下電器公司就可以利用這一技術(shù)資源，而這一技術(shù)資源是 2億日元所買不到的?？此茍A滿，實質(zhì)雙方都白白喪失了一部分利益。 以尋求順利合作為目的的策略：取得進(jìn)展。菲利浦公司要求松下公司 一次性付 清 2億日元的專利轉(zhuǎn)讓費。在談判中一直是美方代表滔滔不絕的演講，而日方代表認(rèn)真傾聽和紀(jì)錄。 ? 抽煙斗者伸手取火柴點煙時，這是你停止談話的時機(jī)，等他點好煙開始吞云吐霧時，你再繼續(xù)你的談話。當(dāng)然，寫在名片上的數(shù)字不一定是最合適的價錢，每當(dāng)顧客做出這樣的表示時，這名推銷員就會通過他們同自己 說話的聲調(diào)、走路或握手的動作以及面部表情 等非語言行為觀察他們的真實態(tài)度，這就是所謂的察言觀色。 五、滿足需求 回本章 回本節(jié) ? 滿足對方的經(jīng)濟(jì)利益需要 。 ? 美國西方石油公司同許多石油出產(chǎn)國都有交易往來，而石油交易事關(guān)重大，對于石油出口國來說，石油問題是有關(guān)國民經(jīng)濟(jì)的大事，因此當(dāng)與這些國家進(jìn)行石油交易時，美國西方石油公司總是煞費力氣。