【正文】 成王敗寇 危機管理 競爭 領(lǐng)袖理論 狼圖騰 目標化 團結(jié)戰(zhàn)勝一切 把信送給加西亞 信任決定一些 親情文化 和為貴 人性化 權(quán)力集中意味者失敗 以人為本 和諧管理 溝通 與變化俱進 創(chuàng)新決定成敗 突破就是勝利 不破不立 一切成功者都是偏執(zhí)狂 關(guān)系也是生產(chǎn)力 省不如掙 創(chuàng)業(yè)心態(tài) 不同的管理經(jīng)歷會產(chǎn)生不同的管理認知和文化偏好，而每個觀點都只反映了文化的局部，而組織文化恰恰是各個偏好的統(tǒng)一體 團隊人際偏好 層級控制偏好 創(chuàng)新變革偏好 目標競爭偏好 世界上沒有最好的和標準的企業(yè)文化 只有最適合自己生存和發(fā)展的企業(yè)文化 ? 為什么征集的企業(yè)文化沒有可執(zhí)行性 最好的愿望 文化期望 實際的文化 文化現(xiàn)實 （思想、信念、準則與風格） 需要的文化 文化差異 文化倡導 （未來、戰(zhàn)略、領(lǐng)導、社會） 征集來的企業(yè)文化 企業(yè)文化與 CIS的區(qū)別 : 一個基于形象識別（ identity）； 一個基于管理績效 （ performance）。人字呢？在右邊一筆加了三撇，寫成了“ ”字。 第三，我們曾有過由簡到繁的文化建設(shè)過程，現(xiàn)在我們需要由繁到簡進一步精煉我們的企業(yè)文化， 使企業(yè)文化核心讓人一看就懂，一聽就能記住 ， 沒有這些就不可能能做好我們的企業(yè)。 ? 運動式文化建設(shè)，缺乏持續(xù)改進、不斷深入的行為轉(zhuǎn)變設(shè)計； ? 缺乏管理條線的聯(lián)動推進，企業(yè)文化部門單打獨斗； ? 沒有考核機制設(shè)計 ? …… 什么樣的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃會造成執(zhí)行不好？ 第二部分： 企業(yè)文化 的核心思想與觀點 一． 根基：企業(yè)文化的實質(zhì)是什么 二． 本原：企業(yè)文化究竟是什么 三． 關(guān)鍵：企業(yè)文化的核心內(nèi)容是什么 第二部分： 企業(yè)文化 的核心思想與觀點 一． 根基：企業(yè)文化的實質(zhì)是什么 二． 定義：企業(yè)文化是什么 三． 關(guān)鍵：企業(yè)文化的核心 第二部分：企業(yè)文化 的核心思想與觀點 持續(xù)提高企業(yè)的價值 企業(yè)文化的終極目的： 提高 企業(yè)的業(yè)績； 。 從管理變革的成效來看企業(yè)文化對企業(yè)業(yè)績的影響 ?質(zhì)量管理（ TQM）變革 ?扁平化管理 ?公司流程再造 ?HRM變革 企業(yè)常見的變革 : 在 Rath 和 Strong 對美國財富 500強公司進行了一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在實行質(zhì)量管理變革的公司中，只有 20%的公司達到了質(zhì)量目標， 40%以上的公司說他們的質(zhì)量管理運動完全失敗了。不幸的是： 扁平化管理 從 1980年代到 1990年代的早期實施了扁平化的公司，到 1990年代中期，他們的股票價格低于行業(yè)平均值。只有 9%的公司說提高了質(zhì)量。 這是因為，再造的過程被當作改變的一項技術(shù)或程序，而不是組織方向、價值觀和文化的根本轉(zhuǎn)變。 成功管理變革的結(jié)論 管理變革與企業(yè)文化變革同步 結(jié)論 : 事半功倍 只進行管理變革不同步變革企業(yè)文化 事倍功半 管理變革，文化變革是關(guān)鍵。 Kotter 和 Heskett(1992) 與 75位著名金融分析師進行了面談。 企業(yè)文化維系著企業(yè)的持續(xù)生命 但恰恰很多企業(yè)不能常青 1983年殼牌石油公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 1970年初名列財富雜志“ 500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。在最近的10年里，財富 500大中 46%的公司跌落出去。是企業(yè)終極責任的集中反映。 生存意義的作用： 麥當勞的使命 ?在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群 “在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。 ?太平洋大劇院 為人們繁榮和改善社區(qū)生活提供場所 ?3M 創(chuàng)造性地解決尚未解決的問題 ?索尼 體驗為公眾利益改進和應(yīng)用技術(shù)的快樂 ?沃爾瑪 使平民大眾有機會購買富人購買的商品 ?沃爾特 ? 以和諧安全活力的環(huán)境，保障員工的發(fā)展。 中國天利宗旨 保障空裝，服務(wù)航修， 實現(xiàn)軍事效益、經(jīng)濟效益、社會效益穩(wěn)步增長 釋義： ? 保障空軍裝備建設(shè)； ? 服務(wù)航空維修事業(yè)； ? 服務(wù)部隊，服務(wù)工廠、服務(wù)機關(guān)建設(shè)； ? 取得更好的軍事效益是公司工作的最高目標； ? 在追求軍事效益的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益的穩(wěn)步增長。 江蘇電力建設(shè)一公司的使命 為業(yè)主提供精品工程及優(yōu)質(zhì)服務(wù)； 為員工創(chuàng)造事業(yè)平臺； 為什么會是這樣？原來，是企業(yè)的幾乎看作真理的 “人才為本”的基本信條決定了企業(yè)對自己使命的認知。 如何來衡量企業(yè)愿景的強度 : 、雄心，興奮 波音（ 1950年）： 成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代 斯坦福大學（ 20世紀 40年代）： 成為西部的哈佛 通用電器（ 20世紀 80年代）： 通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司 華爾潤的愿景 建成國際一流的玻璃產(chǎn)業(yè)集團 愿景解釋： 一流： ? 國際玻璃行業(yè)前五名； ? 國際玻璃市場占有率 10%，國內(nèi)市場占有率 25%； ? 知名品牌； ? 一流的人才隊伍和領(lǐng)先的技術(shù)工藝； ? 一流的管理，先進的文化。 服務(wù)卓越、技術(shù)領(lǐng)先的電力技術(shù)中心 河北電力研究院 什么是最有價值的（至關(guān)重要的、最迫切的、最有效的）？ 什么是有價值的？ 什么是無價值的？ 什么有破壞價值的？ 反映在具體管理環(huán)節(jié)和層面呢？ …… 為了肩負和完成企業(yè)的使命，實現(xiàn)我們共同的夢想， 那么，現(xiàn)在和將來 思索： 價值觀 價值觀 是 關(guān)于價值 的 一定信念、傾向、主張和態(tài)度的 觀點 ，是指導組織行為的一系列基本準則和信條，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用。我們職工時常用企業(yè)的理念來引導、激勵、約束自己，一旦有差錯，就會對應(yīng)企業(yè)文化的相關(guān)要求進行糾正。 嚴格的財務(wù)支出紀律 匯豐銀行的五項經(jīng)營原則 惠普公司的核心價值觀 We have trust and respect for individuals. 我們信任和尊重個人 We focus on a high level of achievement and contribution. 我們追求卓越的成就與貢獻 We conduct our business with unpromising integrity. 我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直 We achieve our mon objectives through teamwork. 我們靠團隊精神達到我們的共同目標 We encourage flexibility and innovation. 我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性 蘋果電腦公司 ? 樂趣與激情 (enjoyment excitement) ? 靈活與變革 (flexibility change) ? 承諾與凝聚 (mitment cohesion) 英特爾公司 ? 基于市場的創(chuàng)新發(fā)展 ? 交叉功能的團隊運作 ? 貫穿組織的知識指導 ? 流體適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ? 客戶信譽的產(chǎn)品形象 ? 誠實，正直 ： 我們保證在任何地點，誠實和正直始終貫穿我們的行為。 ? 尊重： 我們尊重所有的個體，我們從平等的機會和多樣性中吸取優(yōu)點，同時支持個人成長和發(fā)展。 荷蘭銀行（ ABN）的價值觀 ? 我們是組織的心臟 ? 我們追求卓越 ? 我們的目標是長期的股東價值最大化 ? 我們審慎而專業(yè)的管理風險 ? 我們努力提供優(yōu)秀的服務(wù) ? 我們機密性的構(gòu)筑業(yè)務(wù) ? 我們用商業(yè)伙伴的標準來評定他們 ? 我們是可信賴的機構(gòu)和優(yōu)秀的企業(yè)市民 ? 我們尊重人權(quán)和環(huán)境 ? 我們對我們的行為負責并公開他們 荷蘭銀行 ABN銀行的經(jīng)營原則 華爾潤的核心價值觀 規(guī)范自律 熱誠關(guān)愛 快速實效 創(chuàng)新共贏 價值觀的 關(guān)鍵行為準則 價值觀的描述往往相似，如何體現(xiàn)價值觀的不同風格？ 核心理念 具體行為 KBR：關(guān)鍵行為準則 KCD：關(guān)鍵勝任素質(zhì) KPI： 關(guān)鍵業(yè)績指標 價值觀關(guān)鍵行為準則 1. 價值觀關(guān)鍵行為準則（ KBR）是企業(yè)文化執(zhí)行的關(guān)鍵，是理念文化與制度文化的有機結(jié)合點。 3. 層級管理不重疊，交叉管理無空白。員工出差錯，責任在主管領(lǐng)導。 舉例： 北京昊華能源：說到做到，簡單高效 勝利采油院：不折不扣，盡善盡美 經(jīng)營哲學呢？ 經(jīng)營倫理呢？ 基本假設(shè)呢？ 千萬不要忘記： 管理的有效性是管理的根本。 客戶認知 ? 發(fā)展迅速，增長快 ? 辦事靈活，效率高 ? 人員年輕，有干勁 ? 深入企業(yè)，為客戶著想 ? 服務(wù)主動熱情，講誠信 靈活、高效 熱情、誠信 服務(wù)領(lǐng)先 ? 整體企業(yè)文化類型分析 ? 亞文化類型、差異和沖突 ? 企業(yè)文化的導向定位（主導向、期望導向、現(xiàn)狀導向、未來導向） ? 管理問題的深層次界定 企業(yè)文化調(diào)查 定性調(diào)查 定量調(diào)查 優(yōu)點： 1. 全面：可涵蓋文化的全部層面； 2. 深入：了解文化的深層基本假設(shè)； 3. 立體：可以做歷史、現(xiàn)狀和未來的文化立體解析； 4. 實踐與故事，可以使文化解讀更具體，使文化表現(xiàn)更生動。 競爭性企業(yè)文化分析模型 定量分析工具模型 外部資源獲取 內(nèi)部資源整合 公司績效是如何產(chǎn)生的 ? 對外適應(yīng)求生存 對內(nèi)整合求效能 靈活自主 穩(wěn)定控制 靈活和自主 穩(wěn)定和控制 內(nèi)部和整合 外部和差異 基于價值的競爭性企業(yè)文化分析模型 穩(wěn)定壓倒一切 沒有規(guī)矩不成方圓 表現(xiàn)口號： (1)層級規(guī)范文化 靈活 控制 內(nèi)部 外部 典型特征： 具有這類文化的組織一般都已完善了信息和控制系統(tǒng)，規(guī)章制度，操作規(guī)程，技術(shù)規(guī)范齊備。組織通過信息管理達到穩(wěn)定均衡發(fā)展的目的。 領(lǐng)導類型： 協(xié)調(diào)者、班長、組織者 成效標準： 效率、及時、平穩(wěn)運行 管理理論 : 控制、激勵、效率 戰(zhàn)略重點： 穩(wěn)定、可預知、效率 凝聚力之源： 正式的規(guī)定和政策 典型組織： 麥當勞、福特汽車、政府。組織結(jié)構(gòu)以職能制為主，信息溝通按層級開展，決策集中在上層領(lǐng)導，組織內(nèi)人人爭先完成任務(wù)，在崗培訓目標就是要提高員工的績效。 領(lǐng)導類型： 驅(qū)動者、競爭者、生產(chǎn)者 成效標準： 市場份額、目標實現(xiàn)、擊敗競爭者 管理理論 ： 競爭、激勵、生產(chǎn)力 戰(zhàn)略重點： 競爭性活動、達到長期的目標 典型組織： GE（