【正文】 將如何為 A公司設置 KPI？ 1 40 ?找到 KPI的幾種思路 1 41 關鍵結果領域法 ——KRA ?要做到什么 ?必須在哪些方面取得成績 ？ ?成果分為哪幾個方面 ？ ?目標由哪幾個結果構成的 ？ ?站在客觀的角度 ， 我們應該做到什么 ？ 完成什么 ？ ?把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了 1 42 電信企業(yè)的關鍵結果 顧客 財務 創(chuàng)新與管理 市場 規(guī)模 世界一流的通信企業(yè) 營業(yè)利潤 全員勞動生產(chǎn)率 千人投訴率 制度創(chuàng)新 網(wǎng)絡覆蓋人口 Ramp。 1 39 隨著公司規(guī)模的擴大，如何加強內部管理也是一個重要問題，以往，公司規(guī)模小的時候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個策略越來越呈現(xiàn)出問題。 A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。 在使用魚骨圖工具時 ， 要注意它的本質是一個邏輯關系圖 ， 是一個表示因果關系的圖表 。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門 KPI的深化工作。 1 17 ?責任會計考核與價值樹 1 18 職位說明書找指標與責任會計考核 ?我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標，我們用的是 KPI法 ； ?責任會計考核 ； 1 19 某公司培訓專員從工作說明書中尋找出的 KPI 工作職責 KPI 根據(jù)年度培訓計劃編制培訓計劃書； 培訓計劃書的質量； 組織培訓實施； 培訓實施報告完成情況； 編制培訓管理制度、流程并按照制度與流程實施； 培訓制度制定與完善； 管理培訓相關資源，包括外部講師與內部講師資源； 培訓內外部資源建立； 按照培訓管理規(guī)定，建立相關培訓檔案； 培訓檔案的整理質量； 1 20 價值樹法 1 21 創(chuàng)造價值規(guī)則 途 徑 降低不創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出 增加創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出 加快現(xiàn)金的周轉速度 提高現(xiàn)金的盈利水平 結 論 ?創(chuàng)造價值 = 改善經(jīng)營 轉換財務政策 ?改善經(jīng)營 ： 提高利潤率和周轉率 ?轉換財務政策： 資本結構和資金成本 1 22 投資報酬率 = = 凈利潤 股東權益 凈利潤 銷售總額 銷售總額 總資產(chǎn) 總資產(chǎn) 股東權益 對應要素 [資產(chǎn)周轉率 ] [銷售利潤率 ] [財務杠桿倍數(shù) ] 杜幫財務模型 1 23 投資回報率 銷售凈利率 資本周轉次數(shù) 毛利率 費用率 應收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應付賬款天數(shù) 價值樹示意圖 它能告訴我們： 僅是價值樹前 端基本架構 1 24 投資回報率 銷售凈利率 資本周轉次數(shù) 毛利率 費用率 應收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應付賬款天數(shù) －－ －－－ －－－ －－ －－－－ －－ －－－ －－－ －－ －－－－ －－ －－－－ 價值樹前端：樹干 價值樹后端：樹杈、樹根 例 1 25 什么是價值樹？ 價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際” ； 價值樹不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 ? 職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。 1 16 績效指標體系設計的原則 ? 充分溝通原則； 在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。 ?可行性原則； 關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。 區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。 ? 由于初次設定任務的不確定性以及環(huán)境的變化，任務不一定支持目標實現(xiàn)。 比較 因素 目標 任務 只見任務不見目標容易犯的錯誤 基本 內容 要求到達的點位，未來工作成果的標準 若干具體內容的工作 ， 一些行動 、 具體的事項 以為做完一件事就可以了 ， 而不管完成的結果如何 ， 是否符合要求 工作周期 開始時 指明工作 、 行動的方向 明確任務的事項和步驟 限定只做這個任務、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路 工作周期 過程中 指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠 按程序和步驟工作，并不管這個任務以外的其它事 即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問， “ 埋頭拉車不看路 ” ，常常誤事 工作周期結束時 作為標準，檢查終點達到這個標準的程度 原計劃的工作做完后，就結束，并不關心是否達到要求 任務完成，但不一定達到最初要求的目標。 1 15 績效指標體系設計的原則 ?與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則； 設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。 價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接， 價值樹應該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關鍵節(jié)點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。 價值樹應該橫貫我們的規(guī)劃預算、崗位職責、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預算、崗位設置、激勵考評的指示工具。 1 31 頭腦風暴法運用的規(guī)則 ?良好的氛圍； ?不要反駁； ?在對方的觀點上建立新的觀點； 1 32 車為什么臟 車很臟 鳥糞多 泥水多 灰塵多 鴿子多 鳥多 樹多 蟲子多 周圍施工 入口處有個坑 下雨 周圍有洗車廠 1 33 魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題 ? 應用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來； ? 沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起； ? 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多； ? 小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關系。公司剛成立的時候，沒有幾個員工，老總即做市場，也做技術。 衛(wèi)生系統(tǒng)在整個行業(yè)中處于比較細分的市場，在市場競爭加劇的情況下，越來越多的對手進入了這一細分市場。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認人為親，不為賢，抱怨公司的報酬制度不合理，使得公司目前人員流動太快。D投入占收入比率 網(wǎng)絡質量 統(tǒng)一財務、采購、人員調配 公司市值 用戶總數(shù) 資產(chǎn)規(guī)模 網(wǎng)絡覆蓋率 離網(wǎng)率 過去三年用戶增長率 1 43 短板 什么最需要就做什么 什么能夠促使我們成功 ？ 影響成功的因素是什么 ？ 我的短板是什么 ？ 我必須解決什么問題 ， 才能順利實現(xiàn)成功 ？ 把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。 公司制訂了在未來的 8年內 ， 開 1000家店 ， 成為中國最大的內衣連鎖店的戰(zhàn)略目標 。 ? 公司在沒有進行任何社會融資的基礎上 ， 需要進行不斷的自我造血 ， 現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標至關重要 。 1 47 工作板塊法 ?我現(xiàn)在的工作分哪幾部分 ？ ?在我的工作中 ， 那些方面的任務 、 行動是對成功的影響最大的 ？ ?按完整的任務行動劃分 ， 工作分為哪幾個方面 ？ ?業(yè)務工作分哪幾個板塊 ， 主要的是什么 ？ ?做好這幾個方面的事 ， 我們就成功了 。這種銷售模式可以說在行業(yè)內是非常成功的，因為油漆的涂裝成功與否，講的是 3分產(chǎn)品， 7分施工。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太長，導致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過來，有的分公司帳面利潤上千萬元，面實際現(xiàn)金卻沒有，有的分公司虧損嚴重卻還在海吃海喝。 ? 在總部保留的幾個部門當中，保留 2個事業(yè)部門，作為孵化器，對公司未來發(fā)展的支持與支撐； ? 新產(chǎn)品、新工藝與施工技術支持，對于公司的未來也異常關鍵。 學習 財務 內部 顧客 財務 內部 顧客 財務 顧客 1 58 績效考核指標設定（樣稿） —— 總裁辦 指標 維度 指標名稱 目標 權重 與公司KPI的 相關度 指標特性 數(shù)據(jù)來源 可控性 可衡量性 簡明性 財 務 各類實際發(fā)生費用與預算的差異率 20% √ √ √ √ 財務報表 客 戶 內部客戶滿意度 10% √ √ √ √ 滿意度調查表 內 部 流 程 總裁滿意度 30% √ √ √ √ 總裁評估 重大工作推進及工作報告及時性 20% √ √ √ √ 績效管理委員會通過審核工作記錄評定 員工學習成長 員工滿意度 10% √ √ √ √ 員工滿意度調查表 人均培訓時間 10% √ √ √ 部門培訓記錄表 備注 ：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。 被考核部門 負責人簽字： 日 期 上一級部門 負責人簽字： 日 期 1 59 ? BSC與戰(zhàn)略 1 60 戰(zhàn)略與 BSC表述行動的方式不同 引進人才 提高收入 占領優(yōu)質渠道 加強渠道管理 積極參加展會 提高品牌知名度 培訓和開發(fā) 增加利潤 學習與創(chuàng)新角度 內部角度 顧客角度 股東角度 1 61 什么是戰(zhàn)略地圖 ?戰(zhàn)略－－目標、發(fā)展路徑、方式； ?地圖－－路徑座標 ?戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內部詳細的目標； ?戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的； ?戰(zhàn)略地圖的實質就是一系列具有相互影響的目標系！ 1 62 某連鎖機構 BSC 客戶 1角度 財務角度 內部角度 學習角度 客戶 2角度 1 63 某連鎖機構的戰(zhàn)略地圖 提升投資者價值 財務角度 客戶角度 內部角度 學習角度 增加品牌價值 增加加盟收入 增加直接營 店收入 增加加盟 店收入 保護加盟門檻 提高價值 感受 建立品牌文 化 保障品控 加速新花色、新 產(chǎn)品研發(fā) 保障支持與服務 加強加盟管理 提升人力 供給與訓練 加強員工培訓 不斷創(chuàng)新 保障新店 開張質量 1 64 案例 ? M公司是長江三角洲一家家電制造公司。 1 65 案例 ? 利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進行渠道變革。而且，公司已經(jīng)有 4年沒有和媒體聯(lián)絡與合作過了，這都是下一年的重點工作。 1 66 平衡計分卡只有四個角度嗎？ ?投資公司的平衡計分卡是什么？ ?農墾的平衡計分卡是什么？ “ 這是一種模式，但絕對不是唯一的模式 ” 1 67 BSC是按照什么計劃來建立 ? BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？ ? BSC是基于短期計劃來建立？ 1 68 戰(zhàn)略地圖 (1) 引進人才 提高收入 加強激勵機制 優(yōu)化流程制度 生產(chǎn)運作順暢 科技創(chuàng)新 培訓和開發(fā) 增加利潤 降低成本 優(yōu)化人才素質 優(yōu)化創(chuàng)新 組織運作