將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)_企業(yè)成長戰(zhàn)略與企業(yè)運(yùn)營績效管理-wenkub
2023-02-13 09:44:22 本頁面
【正文】 策略性議題 A:爭(zhēng)取及維持高潛力價(jià)值的顧客 策略性目標(biāo) 衡量指標(biāo) 次衡量指標(biāo) 1997年基準(zhǔn) 1998年目標(biāo) 相關(guān)的策略性行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)面 營收成長 (擁有者 ) /服務(wù)收入 (擁有者 ) ?產(chǎn)品 /服務(wù)收入 ?減除通路費(fèi)用後的產(chǎn)品收入 ?帳單收入毛額 . $15,500 $1,276 . $15,500 $1,276 待擬定 顧客的人數(shù)和比例 (擁有者 ) ?主動(dòng)光臨之顧客人數(shù) (平均 ) 162,600 483,700 顧客接觸計(jì)劃 顧客面 爭(zhēng)取與維持高潛力價(jià)值的顧客 (擁有者 ) 客戶數(shù) (擁有者 ) ?增額顧客 ?新顧客 % ?新客戶數(shù) ?轉(zhuǎn)入客戶數(shù) ?總客戶數(shù) (年底 ) ?總客戶數(shù) (平均 ) 127,000 15% 18,000 73,000 186,000 167,000 215,000 20% 41,000 126,000 419,000 356,000 顧客取得之資料庫 利潤和每項(xiàng)產(chǎn)品組合的利潤 (擁有者 ) ?每一轉(zhuǎn)入客戶之淨(jìng)獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 ?每一新客戶之淨(jìng)獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 交叉銷售計(jì)劃 內(nèi)部程序面 學(xué)習(xí)與成長面 極大化可靠度 (擁有者 ) 取得性 (擁有者 ) 加權(quán)後的可取得性 待擬定 95%的交易在 __秒內(nèi)完成 責(zé)任監(jiān)督 圖 20: National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略性目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案及短期目標(biāo)圖 營收成長 爭(zhēng)取與維持 高價(jià)值的顧客 移轉(zhuǎn) 新顧客 ?多元的通路 ?服務(wù) ?功能 /易使用 ?產(chǎn)品 ?節(jié)省時(shí)間 ?安全 ?價(jià)格 ?可靠性 差異化重點(diǎn) 基本要求 顧客價(jià)值主張 極大化 可靠性 管理摩擦 執(zhí)行 具成本效益 的行銷計(jì)劃 繼續(xù)維持對(duì)高級(jí) 產(chǎn)品之發(fā)展的 領(lǐng)導(dǎo)地位 發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力 全面吸引及留任 主要的參與者和員工 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 圖 21:National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略行動(dòng)方案計(jì)分方式圖 分?jǐn)?shù) 準(zhǔn)則 權(quán)重 定義 /次類別 策略性重要度 40% ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?對(duì)顧客的價(jià)值 ?機(jī)會(huì)窗口 ?可維持性 ?率先進(jìn)入市場(chǎng) ?取得市場(chǎng)佔(zhàn)有率 ?迎擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ?對(duì)本單位的價(jià)值 很低 80 分 低 160分 中等 240分 高 320分 很高 400分 企業(yè)方案 執(zhí)行 行動(dòng)方案的成本 15% ?執(zhí)行成本 很高 $1m 30分 高 使用公式 中等 使用公式 低 使用公式 很低$300k 150分 淨(jìng)現(xiàn)值 15% ?淨(jìng)利益的現(xiàn)值 (3年 ) 很低 NPV$1m 30分 低 $13m 60分 中等 $36m 90分 高 $615m 120分 很高 $15m 150分 持續(xù)時(shí)間 10% ?專案執(zhí)行的期間 (從觀念到實(shí)際展開 ) 很長 16個(gè)月 20分 長 1216個(gè)月 40分 中等 812個(gè)月 60分 短 48個(gè)月 80分 很短 4個(gè)月 100分 方案相依程度 10% ?此方案對(duì)另一行動(dòng)方案之相依程度 高度相依 20分 相對(duì)相依 40分 中等 60分 相對(duì)獨(dú)立 80分 完全獨(dú)立 100分 執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)/複雜性 10% ?營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) ?技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 非常高 Alpha 級(jí) 20分 顯著 Beta 級(jí) 40分 中等 非新風(fēng)險(xiǎn) 60分 不顯著 非新風(fēng)險(xiǎn) 80分 非常低 非新風(fēng)險(xiǎn) 100分 合計(jì) 100% 行動(dòng)方案總分之範(fàn)圍從 200分到 1,000分 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 圖 22:Grupo BAL 公司的動(dòng)態(tài)模擬模型圖 財(cái)務(wù) 內(nèi)部 基礎(chǔ)建設(shè) 顧客 EVA 股利 再投資 銷售 成本及費(fèi)用 產(chǎn)能的延誤 知覺的延誤 新區(qū)隔的 新客戶 客戶群 在科技上之投資 對(duì)新市場(chǎng)區(qū)隔進(jìn)行促銷的產(chǎn)能 經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)力 改善計(jì)劃 流程改善 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 改善的構(gòu)想 構(gòu)想的存量 訴請(qǐng)給付案件 待處理案件 已結(jié)束的案件 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, ) 表 3 :平衡計(jì)分卡之組織綜效表 (出處 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 綜效來源 SBU型態(tài) 總公司層級(jí)之 BSC重點(diǎn) 釋例 置之最適化 彼此間業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)，互相獨(dú)立 u 現(xiàn)金流量 u 營運(yùn)資本之效率 u 投資報(bào)酬率 u 其他的股東價(jià)值衡量法 FMC統(tǒng)籌旗下各營運(yùn)單位之資源運(yùn)用，使內(nèi)部資金之運(yùn)用有效率，進(jìn)而使集團(tuán)之目標(biāo)得以達(dá)成。 JohnsonJohnson提供與健康照護(hù)有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。 值鏈 SBU間具有垂直整合之關(guān)係 u 生命週期成本 u 製程時(shí)間長短 u 穩(wěn)定之供料及通路 u 整合性服務(wù)所創(chuàng)造的收益比重 u 創(chuàng)造整合性能力 u 發(fā)展系統(tǒng)整合者的組織文化 Halliburton公司之 BrownRoot能源服
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