【正文】 ?清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合 ?保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 ?為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設計原則 以價值為驅(qū)動 業(yè)績透明性 系統(tǒng)化 /機構化 以業(yè)績和激勵為導向 目標： 在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理 SOE020408BJ(GB)workshop 典范業(yè)績管理流程有 6個主要步驟 工作 輸出 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（KPI） ?能力指標 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 ? 明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素 ? 制定崗位職責說明 ? 建立設計原則 ? 起草頒布并逐級落實衡量標準 ? 明確遠大抱負 ? 評估差距和可行性 ? 設定目標并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識 ? 進行透明的評估與評級 ? 將激勵與業(yè)績相掛鉤 ? 確定激勵 /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ?理解當前的業(yè)績管理體系 ?根據(jù)最佳典范作法確定差距 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 ? 準備業(yè)績報告 ? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計劃 SOE020408BJ(GB)workshop 第一步 : 進行診斷 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 理解當前的業(yè)績管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距 SOE020408BJ(GB)workshop 診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系 五項基本要素 可供選擇的管控與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財務管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 協(xié)調(diào)與管控杠桿 激勵機制 機會 價值觀與信念 激勵杠桿 使命 /抱負 目標 組織結構 績效反饋 績效獎懲 管理 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績理念調(diào)查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估 問卷準備 準備問卷及介紹材料 確定被調(diào)查和發(fā)放方式 業(yè)績理念介紹研討會 問卷填寫 問卷收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)錄入及計算 問卷調(diào)查結果分析 理念現(xiàn)狀分析 與中外領先公司對比分析 高層級管理訪談 完成調(diào)查，匯報分析結果 主要活動 高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結果分析研討會 1. 準備 2. 調(diào)查訪問 據(jù) 4. 審閱 詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表 業(yè)績理念工作的程序 SOE020408BJ(GB)workshop 主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務控制和計劃 /流程 ?最高管理層將 60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 ?將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 ?每個經(jīng)營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 ?所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿：價值觀和信念 ?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。 2C : 定義設計原則 2D : 起草 , 討論 , 逐級下達業(yè)績指標 KPI 目標 Financial Strategy Operation 原則 ?定義業(yè)績指標的設計原則 ?確定業(yè)績指標的主要框架 ?制定關鍵業(yè)績指標 ?制定能力指標指標 ?逐級下達到每一個崗位 2A : 明確遠景目標及價值驅(qū)動 ?明確公司使命及戰(zhàn)略目標 ?建立公司的 ROE樹 , 并明確公司的價值驅(qū)動 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 4) 權重 5) 目標 1) 指標類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilties Reporting lines 建立衡量公司成功的指標 建立衡量個人成功的指標 建立衡量業(yè)績的主要項目 建立包括定量和定性相平衡的指標體系 SOE020408BJ(GB)workshop 2A. 如何確定價值驅(qū)動因素 說明 ?業(yè)務單元的財務業(yè)績 舉例 ?保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等 經(jīng)濟 業(yè)務單元目標 ?長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力 ?重點客戶細分、客戶滿意度等 戰(zhàn)略 ?建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織 ?人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等 組織 ?是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點 ?人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價值 SOE020408BJ(GB)workshop 2A. 基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關鍵業(yè)績指標并將 其逐級落實 示意性 事業(yè)本部投 資資本回報率 各事業(yè)部 息稅前利潤 各事業(yè)部平均 占用營運資本 筆記本事業(yè)部 息稅前利潤 其它事業(yè)部 息稅前利潤 筆記本事業(yè)部 流動資金 其它事業(yè)部 流動資金 事業(yè)本部 固定資產(chǎn) 平均應付帳款 平均存貨 平均應收帳款 費用 毛利率 銷售收入 銷量 價格 市場費用 銷售管理費用 倉儲運輸費 其它 擴大品牌知名度 發(fā)展行業(yè)客戶 維護渠道關系和數(shù)量 廠商銷售政策引導，優(yōu)化產(chǎn)品組合 廠商關系 產(chǎn)品品牌知名度 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 渠道數(shù)量，渠道收入增長 產(chǎn)品目標銷量完成率 回傭后毛利 市場 大客戶 渠道 產(chǎn)品 產(chǎn)品 高效策劃市場費用的使用 市場費用占銷售收入比例 市場 高效使用銷售管理費用 銷售管理費用占收入比例 渠道 優(yōu)化物流調(diào)度 減少轉儲次數(shù) 單臺產(chǎn)的平均直接營運費 轉儲次數(shù) 運作 運作 加快應收帳款周轉 及時報告應收帳款信息 應收帳款周轉率 營運信息準確及時性 渠道 /大客戶 運作 加快存貨周轉，優(yōu)化物流調(diào)度 準確預測產(chǎn)品銷售情況 及時銷售庫存產(chǎn)品 存貨周轉率 存貨周轉率 存貨周轉率 運作 產(chǎn)品 渠道 主要業(yè)績驅(qū)動舉措 對應 KPI 適用崗位 X X + – + + + + + ? 關鍵業(yè)績驅(qū)動因素 – + SOE020408BJ(GB)workshop 設計原則 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標 不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性 4) 權重 在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面 5) 目標 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅(qū)動組織結構內(nèi)部的業(yè)績改善 1) 指標類型 對有形的結果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績 建議位臵 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 舉例 SOE020408BJ(GB)workshop 舉例 崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標 KPI指標 什么是定量指標 ? 什么是定性 * 指標 ? 反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領導能力或溝通能力） 需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性 能力指標 + 能被量化為“硬”數(shù)字或目標的業(yè)績指標 反映關鍵價值驅(qū)動力， 如 財務價值創(chuàng)造 (如，股本回報率 ) 運營效率或有效性 (如，銷售、職員 ) 戰(zhàn)略目標 (如，市場占有率 ) * 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標 SOE020408BJ(GB)workshop 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質(zhì) ?是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ ?指標是否具有標準可衡量？ ?定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ 量化的 易于衡量 明確定義并易理解 對價值的驅(qū)動力 相關性 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 可控制 可計算 公正、公平 整體性 平衡取舍 支持各個職能 說明 問題 ?關鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ ?關鍵業(yè)績指標是否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ?關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ?關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？ ?指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅(qū)動因素？ ?關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ?所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？ ?業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 好的 KPI應有以下幾個特點 SOE020408BJ(GB)workshop ?精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫 ?最大限度地留住客戶 ?達到最高的客戶滿意程度 穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況 提高客戶質(zhì)量能力 提高獲利能力 不斷提高服務能力 建立核心能力 ? 后臺運作 ? 風險管理 管理多種渠道組合 ?保持服務水平，穩(wěn)住目前已有的客戶 ?留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定 ?積極爭取新客戶 ?樹立新品牌 ?提高各營業(yè)部的利潤率 ?嚴格控制運營成本 ?不斷改進各營業(yè)部的服務工作 ?提供增值服務，滿足客戶需求 ?建立網(wǎng)上交易能力，抓住機遇 ?為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合 ?在大陸各地及香港建立一體化后臺 ?建立系統(tǒng)化的風險管理結構與流程 最高管理層和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的討論議程 戰(zhàn)略業(yè)務單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程 短期成效 核心技能 長遠成效 從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域 關鍵業(yè)績指標 應該以明確的管理重點作為基礎 某投資銀行經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務單元舉例 SOE020408BJ(GB)workshop 可供選擇的 KPI指標舉例 舉例 關鍵業(yè)績指標 采用原因 指標定義 來源 考核期 投資資本回報率 凈利潤 自由現(xiàn)金流 有效利用資本創(chuàng)造回報的能力 產(chǎn)生純利潤的能力 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力 息稅前利潤 X(1所得稅率 ) 平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運資本 凈利潤 息稅前利潤 X(1所得稅率 )+折舊和攤銷 資本支出 營運資本變化量 財務部 財務部 財務部 季，年 季，年 季，年 平均籌資成本 納稅額相當于總收入的比例 衡量融資成本是否合理 衡量納稅額是否合理 本年度所籌獲各類資本的成本的加權平均 納稅額