【正文】 它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入 . . . . 你可能想認真地讀一下這份報告。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調(diào)對人品質要求以及賞罰分明 ?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 – 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 – 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。平衡記分卡是一種將傳統(tǒng)的財務指標分析與非財務指標相結合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。 客戶角度：在現(xiàn)今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關鍵。建立明確的切實可行的 KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 Non KPI XXX . . . XXX XXX SOE020408BJ(GB)workshop 要基于綜合分析進行可行性研究 舉例 業(yè)績分析 資產(chǎn) 回報 利潤 成本結構 現(xiàn)金流 增長 戰(zhàn)略分析 主要事項分析 分析和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 比較分析 貸款規(guī)模 回報 營業(yè)利潤 成本利潤率 現(xiàn)金流 公司分析 行業(yè)分析 需求 供給 客戶分析 市場細分的增長 需求 討價還價的能力 外部因素 政府政策 技術 經(jīng)濟 SOE020408BJ(GB)workshop 在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標 交流模式 業(yè)務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 …“ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務部 領導 員工 財務部 領導 ?和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標 ?根據(jù)分析準備業(yè)務單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設前提并與總經(jīng)理討論 根據(jù)可行性研究 向業(yè)務單元領導 說明 KPI的內(nèi)容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現(xiàn)用根據(jù) 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業(yè)務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 SOE020408BJ(GB)workshop 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 營運 戰(zhàn)略 股東回報率 盈利增長 成本收入比率 市場份額 大陸的股票發(fā)行 大陸經(jīng)紀業(yè)務 香港的經(jīng)紀業(yè)務 香港的資產(chǎn)管理 來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關鍵業(yè)績指標 , 1999 11% 64% 35% 0% 2% % 2% n/a 27% 12% 85% 28% 49% 65% 3%* 600%*** 92%* 20% n/a n/a % % n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a % n/a n/a n/a 20% n/a n/a % % n/a n/a 32% n/a % % n/a n/a BOCI 申銀萬國 n/a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 示意性 SOE020408BJ(GB)workshop 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經(jīng)理 業(yè)務部領導 財務部 領導 ?推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標 ?同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持 ?提出問題并 對業(yè)務單元的假設前提提出質疑 ?向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響 ?根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質疑并和其協(xié)商 ?申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標 權重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業(yè)務部領導 業(yè)績合同 總經(jīng)理 業(yè)務部 交流模式 總經(jīng)理 我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認為仍舊 …“ 業(yè)務單元領導 財務部領導 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法 我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 … 是會完成任務的。 . . . 謝謝 . 我認為今年在業(yè)績改善方面成績卓著 . . . 大多數(shù)成績都是由我們的團隊協(xié)同完成 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的 1. 業(yè)績衡量標準 2. 業(yè)績合同 3. 業(yè)績評估報告 4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標 權重 單位 預算 獎金 業(yè)績評級 KPI 目標 完成率 評估 KPI指標 能力指標 總結 業(yè)績報告 SOE020408BJ(GB)workshop 目錄 ?前言 ?基于戰(zhàn)略的績效管理 ?實施過程應該注意的問題 SOE020408BJ(GB)workshop 實施業(yè)績管理改革的要點 實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工 很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與 高層管理必須各當一面，領導具體的實施舉措 經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向總裁和高層管理匯報 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要 IT系統(tǒng)需要變革，以提供檢查業(yè)績所需的信息 SOE020408BJ(GB)workshop 主要方面 由 … 領導 業(yè)績評估 準備和設計 設計改革方案并達成共識 評估戰(zhàn)略 確定企業(yè)和各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 評估組織 確定新的 組織架構 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 18 12 設計崗位 確定新的崗位定義 人員調(diào)整及招聘 業(yè)績管理 確定目標 簽訂業(yè)績 合同 確定薪酬 方案 試點 首席執(zhí)行官 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務單元總監(jiān) 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務單元總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 總裁 +業(yè)務單元總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 1. 清晰有序的實施過程是實現(xiàn)改革的關鍵 示意性 月 SOE020408BJ(GB)workshop 2. 總裁必須直接領導管理程序的實施工作 宣布改革 成功 制定總裁個人工作計劃 按計劃展開工作，監(jiān)督實施進程 每月召開總裁辦公會檢查具體工作的進展 定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策 2. SOE020408BJ(GB)workshop 3. 主要高層領導應全面負責各項推進工作的實施 推進小組 1. 組織 /人員配臵 2. 崗位定義 3. 業(yè)績指標 4. 業(yè)績合同 5. 薪酬體系 6. 信息系統(tǒng) 7. 人員培訓 啟動日期 負責人 推進工作完成標志 2023年 9月 2023年 9月 2023年 9月 2023年 10月 2023年 10月 2023年 9月 2023年 9月 總裁 人力資源總監(jiān) 業(yè)務單元總監(jiān) 人力資源總監(jiān) +財務總監(jiān) 財務總監(jiān) 信息系統(tǒng)總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 組織結構調(diào)整完成 各部門負責人員到位 崗位職責 /工作章程明確 詳細的人力資源評估流程 具體的業(yè)績指標及目標值 關鍵崗位業(yè)績合同 薪資體制方案 人員培訓完成 示意性 SOE020408BJ(GB)workshop 小組工作計劃總結 日期： 2023年 9月 1日 滯后 有嚴重問題 延誤 質量較低但可矯正 準時 達到目標 紅燈 綠燈 黃燈 總體進度指示 各小組進度指示 項目小組 組織變革 業(yè)績合同 . . . 進度 問題 人員安排需上級批準 有些員工不愿簽 . . . 綠燈 完成情況 小組： 業(yè)績合同 進度指示： 工作 設計 確定格式 簽約 從上至下，逐名員工簽約 . . . 下一步 無 舉辦討論會，由總裁解釋重要性 先簽訂部門總經(jīng)理的合同 . . . 黃燈 問題 無 部門 A員工對合同能否兌現(xiàn)表示懷疑，因此不愿簽 . . . 黃燈 4. 實施小組必須定期匯報進展，找出問題并予以解決 . . . 舉例 SOE020408BJ(GB)workshop 溝通目的 5. 溝通在推進過程中起著至關重要的作用 收集反饋 , 建立共識 明確變革目標，營造變革氣氛 推進方案設計 實施計劃 推動實施 完成變革 匯報變革具體進度，鞏固變革成果 慶祝成功 關鍵對象 公司高中層管理人員 全體員工 總裁 實施人員 全體員工 全體員工 溝通方式 個別討論 討論會 動員大會 項目啟動會 上下級交流 公司內(nèi)部報道 匯報會 公司內(nèi)部報道 匯報會 溝通內(nèi)容 變革的必要性 變革的范圍及原則 變革的目標 變革總體實施計劃及個人角色 變革的進度與成果 變革完成總結及具體效果 舉例 66 6. 通過標準化的信息流程跟蹤推進進程和效果 要素 說明 集中管理的項目跟蹤系統(tǒng) 現(xiàn)成的項目管理軟件 (如微軟的 Microsoft Project) 與項目小組一起輸入計劃并不斷跟蹤項目進展和動態(tài) 項目小組負責向軟件中輸入最新動態(tài) 改革推進辦公室 負責編寫所有項目的月報供高層領導參考 建立“警報”機制，一旦錯過了期限和階段性成果，則發(fā)出警報 標準化的模板和工具 通用的項目報告格式 標準化的術語和規(guī)劃步驟 改革推進辦公室 負責設臵這些標準 項目進。 2C : 定義設計原則 2D : 起草 , 討論 , 逐級下達業(yè)績指標 KPI 目標 Financial Strategy Operation 原則 ?定義業(yè)績指標的設計原則 ?確定業(yè)績指標的主要框架 ?制定關鍵業(yè)績指標 ?制定能力指標指標 ?逐級下達到每一個崗位 2A : 明確遠景目標及價值驅動 ?明確公司使命及戰(zhàn)略目標 ?建立公司的 ROE樹 , 并明確公司的價值驅動 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性