【正文】 些經理人，往往把自己錯位成民意代表，好像她是他的部門、他的公 司群眾選舉出來的領袖，代表民意。 注意： 我們應該清楚：作為一名職業(yè)經理人，不管我們的主觀愿望是多么的美 好 ,對公司來說我們作為一名下屬，我們必須去實現上司的意圖，也就是說實現組織的意圖，而不是實現我們的意圖，不管我們的愿望是多么的善意。 很多企業(yè)考核實行的是目標管理的方式，有的搞的是 “ 承包 ” 的方式。這樣做，對你作為一名職業(yè)經理人、對組織目標，實際都是非常不利的。對于公司的事情，對于上司的事情，對于其他部門的事情，我們不能隨隨便便在下面一輪，隨隨便便在下面評頭論足，隨隨便便談論自己的想法。錯位四：自然人有很多經理人往往把自己錯圍成 “ 自己人 ” 。第四種表現：支持 例如：充當 “ 代言人 ” （民意代表）向公司高層反映。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，一個 “ 夢之隊 ” 、一支“ 勝利之師 ” 。多數人都不喜歡 “ 被管 ”原因之三： 自己職責的價值最大。 不僅僅經理之間，其實上下級之間，你與其他部門的員工之間也是客戶關系。要點二：同事是我的衣食父母 顯然，同事們的需要是我這個部門、我這個職位、我這個人賴以存在的理由，他們是我的衣食父母。如果將公司的各個部門都獨立成為公司，在以獨立的、有能力在市場競爭當中獲勝的公司角度看，目前公司各部門為內部客戶服務的水平，特別是再看看你自己的產品和服務（工作作風、工作質量、工作效率），你可能就會得出這樣的結論：怎么是這樣一批水平低下的、糟透的公司呀！以這種水平在市場中競爭，不被餓死才怪呢！要點四：克服 “客戶陷阱 ”在公司內部，也存在著供應鏈，只不過其表現形式較為特殊：第一種：內部物流依據原材料和產品增值方向流動。第三種：信息流1. 各銷售部門向財務部、總辦、研發(fā)部提交的報告、報表和其他銷售信息等；2. 研發(fā)部向人力資源部、技術部、財務部提交關于研發(fā)工作的設想、進展、人力、資金、技術的需求計劃等等；3. 其他用于決策、安排工作計劃的必要計劃、統(tǒng)計數據、方案、報告等等；要點五：從以指責為中心，向內部客戶的需求為中心轉變單純以職責為中心是有明顯缺陷的。其他部門（用戶）使用你的工作成果（產品）時，由于不是他們自己訂的貨，所以，他們的需求沒有被充分了解和考慮，常常出現他們所需的你不給，你給他們的他們又不需要的尷尬局面，并且常常因為發(fā)生沖突和糾紛 。以此類推，經理的工作也是一樣，也要從其他經理那里去發(fā)現 “ 商機 ” 。也就是說， 你做的好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算內部客戶滿意的評價方式有兩種：日常性工作，按照內部供應鏈，用 “ 好 ” 或 “ 不好 ” 來評判。它與有形產品不一樣，有形產品我們是看得見、摸得著的，而無形產品是非得我們親歷一番才能感受得到的。單 一的一方面拿出去是一分錢不值的。訓練有素的好，訓練不好的提供服務不好。因此，內部客戶形成，最關鍵的還不是內部客戶意識的形成和建立，而是內部客戶制度和行為的形成 。第四大變化：在人際關系上，從感情關系到事業(yè)關系。第一大變化：從做業(yè)務到做管理。（注意：職業(yè)經理人，我們最應該避免的是錯位成 “ 業(yè)務員 ” 或者 “ 技術員 ” 型的經理。第二大變化：在實現方式上，從 “ 野牛型 ” 到 “ 雁群型 ” 。第四大變化：在人際關系上，從感情關系到事業(yè)關系。第五大變化：在工作力度上，從守成到變革。注意 : 這就給我們提出了很多挑戰(zhàn)，在這些挑戰(zhàn)面前，如果我們的目標是為了實現團隊目標的話，那我們隨時關注的就不是我們現在去做什么，而是我的團隊做什么，不是我能夠做好什么，而是我的團隊能夠做好什么。組織將涉及：? 部門內的組織圖、指揮鏈和管理關系；? 各個職位的描述和設置；? 工作流程。幫助下屬協(xié)調外部資源，是中層管理者的一個重要的職能；角色之二：領導者 通常人們會將上司成為 “ 領導 ” ，但是，領導實際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式。角色之五：績效伙伴u 你與下屬是績效用體u 既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關系u 既然是伙伴，就要從多方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，從而及時為下屬制定績效改進計劃，提升績效。那么為什么還會有很多經理人做不好時間管理呢？其實問題很簡單，大多數經理人太拘泥于形式化，為了時間管理而 “ 時間管理 ” 。你一定要用上面的兩種表計算一下自己的時間價值，并牢牢的記?。寒斈憷速M了多少時間，你就浪費了多少錢。銷售額（萬元） 每天的價值（萬元）每小時的價值（萬元）每分鐘的價值（萬元）分析那幾個問題？計劃性如何？有多少時段記不起來做什么？浪費、超時多少？盤點三：工作清單分析盤點：分析一個法定工作日內都做了哪些工作事項，用時如何。 緊急性工作事項非常緊急（馬上要做）緊急（短時間內要做）不很緊急（可以從長計議）不緊急（無時間要求）頻次時間分析那幾個問題？你每日、每周、每月最緊急的是那三項工作非常緊急的工作事項如果頻繁發(fā)生，即應考慮授權式管理 “ 緊急事項 ” 越多，時間管理問題越大。 緊急性工作事項非常緊急（絕對要做）緊急（應該做）不很緊急（可做可不做）不緊急（可不做）頻次時間分析那幾個問題？你每日、每周、每月最重要的是哪三項工作非常重要的工作，如果很緊急，則與時間管理無關重要的工作事項所占時間越多，時間管理就越合理一定要消除 “ 不重要 ” 的工作事項，通過授權壓縮 “ 不很重要 ” 的工作事項特別注意對 “ 重要 ” 的工作事項進行分析盤點六：高效益活動分析目標：分析出每天、每周、每月中的高效益活動。一項活動對于目標（職務）的貢獻越大，你自己做的必要程度越大，花費時間越少，這項工作效益就越高。? 授權剛剛開始時，會花費你較多的時間，但是，一旦下屬能夠勝任，你就會節(jié)省很多時間。方法：運用《會見分析表》進行分析 授權程度工作事項不應該授權 可以授權 應該授權 必須授權 沒有授權的原因時間管理啟示：? 不良的會見極其容易浪費時間，而且還沖擊和打亂其他時間安排，所以，要緊絕客服。會見分類 會見人 計劃會見時間 實際會見時間 延誤時間 原因分析每日必須會見的人經常要件但并不是每日必見的人不定時但是必須經常會見的人會見不常往來的人不速之客盤點九：會議分析目標：分析會議的必要性及其浪費、拖延的原因，尋求相應的解決辦法。對于自己可以決定是否召開的會議，一定要實現評估開會的必要性。方法：運用《公出分析表》進行分析。方法：運用《干擾因素分析表》進行分析。u 都是誰干擾了你的時間安排，偷走了你的時間。? 在實際中有可能出現這種情況：在計劃中屬于 C項，用兩個小時的時間去完成它就可以取得上司和同事的滿意，但為了把這項工作做得更好、更出色，為了加深上司和同事對你的認識和了解，你可能花費 4個小時的時間去完成它，使這項工作就上升到了 B項。u 先做或者將大部分時間和精力用于做屬于第二象限的工作。u 80%的時間做第二象限的工作， 20%的時間做其他象限的工作。原則五：養(yǎng)成習慣u 你要知道什么是好的時間管理習慣u 對于職業(yè)經理人來說壞習慣是可以并且是必須要改變的u 好的習慣是可以養(yǎng)成并且是必須要形成的u 時間管理是一種可以改變的習慣，不良的習慣是無意中形成的，良好的習慣可以再有一種形成? 單元四：時間管理的三個方法時間的殺手：電話干擾 想干的事太多不速之客 無效溝通無效會議 拖延沒有計劃 1職責不明確條理不清 1不會說 “不 ”經常救火 1工作擱置無效授權或不授權 1個人混亂、缺乏個人管理時間管理方法之一：日計劃日計劃的原則：必須每日做日計劃必須執(zhí)行日計劃必須書面表每天花十五分鐘日計劃的五個步驟：1. 列出工作任務2. 估計工作需要的時間3. 預留機動時間給意外的工作4. 決定優(yōu)先順序5. 事后的檢查日計劃的制定最需要防止和克服的兩種傾向1. 流水進賬2. 備忘錄法時間管理方法二： 會議管理開會常見問題 :? 會前準備會前準備的 6個 W，在每個會議之前要按照 6個 W準備1W：會議目標是什么2W：誰來參加會議3W：會議的時間4W：以什么方式來開會5W：會議的地點6W：怎樣追蹤會議結果u 會議的舉行會議的召開：準時開始 與會者都領悟目標，并發(fā)表自己的看法大家把精力集中于目標 大家都能夠遵守會議的規(guī)則與會者都事先做了相應的準備 大家對自己作為與會者的職責有很好的理解開場白p 讓與會者清楚開會目的以及程序p 讓與會者明白為什么來開會p 宣布會議規(guī)則，避免一些不相關的主題出現違反規(guī)則的事情p 取決于與會者對會議進行方式的認可p 簡要說明本次會議的目標或者說明我們現在面臨的問題及本次會議進行的方式，也就是主持人事先讓與會者知道會議的程序p 提供與本次會議有關的情況規(guī)范議程議題的展開： 演講式 互動式u 會議主持如何讓掌握會議的進度方法一：在同一個話題上打轉轉方法二：不讓別人有插嘴的機會方法三：放大說話音量方法四：用暗示性的話語和音調達成決議： 權威式決議 少數服從多數 一致通過的方式決議六步法： u 如何讓對付回憶中的沉默者和違規(guī)者如何對付沉默者：，請他談出自己的看法，他不發(fā)言，我們就采取征求意見的方式如何對付會議中違規(guī)者：，專門開一次會議，告訴他們會議怎么來參加，責任是什么等等，讓大家明白會議的游戲規(guī)則是什么，不遵守游戲規(guī)則從而影響會議的進行u 形成會議紀要會議紀要要寫一下內容： （分決議部分和待辦事項兩個內容） 會議的總結 會議結束時，檢查一些目標是否達到，并且重復一遍已經做出的決定及與會者達成一致的意見，并進行歸納和總結。3. 我們的時間不掌握在我們的手里，掌握在上司的手里。圍繞某一個題目溝通時，如果雙方所掌握的信息不足或極不對稱，將大大降低溝通的效果。 溝通時，雙方缺乏起碼的信任，從而阻礙任何溝通的進行。 在高興的時候溝通和不高興的時候溝通，效果會有很大的差別。u 溝通渠道混淆導致的錯位錯位一：應當會議溝通的，卻選擇一對一進行溝通錯位二：逐級報告與越級申告的混淆錯位三：應當一對一進行溝通的選擇了會議溝通錯位四：應當是公司內部的溝通卻變成了外部溝通u 你與溝通對象之間的關系是什么第一種關系：你向下屬表達第一種關系：你向上司或客戶表達第一種關系：你向同事表達第一種關系：你向混合聽眾表達