【正文】 三月 214:06 上午 三月 2104:06March 30, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 04:06:3004:06:3004:06Tuesday, March 30, 20231知人者智，自知者明。 4:06:30 上午 4:06 上午 04:06:30三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 三月 21三月 2104:06:3004:06:30March 30, 20231意志 堅 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 30 三月 20234:06:30 上午 04:06:30三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 04:06:3004:06:3004:063/30/2023 4:06:30 AM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。說明請求對方辦事的理由? 注意自己的位置和心態(tài)。? 另一種情況是在工作過程中的傾聽原因之二：環(huán)境干擾環(huán)境主要從兩方面施加對傾聽效果的影響： 一是干擾信息的傳遞過程 二是影響溝通者的心境原因之三：先入之見? 你會感到厭煩，只有很少的耐心繼續(xù)聽下去p 由于你已經(jīng)做出了自己的判斷，對于對方的解釋和結(jié)論，如果是 “英雄所見略同 ”，你肯定是心滿意足；但如果是出入很大的話，你可能會產(chǎn)生抵觸的情緒 對談話人開始反感、不信任、產(chǎn)生不正確的假設(shè)原因之四：急于表達(dá)自己的觀點情況一：對方向你申訴理由 情況二：對方表達(dá)一個你覺得沒有意義的想法情況三：對方在表達(dá)過程中離題情況四：你有重要的工作要做情況五：對方提出無理的要求情況六：你希望反駁他人強(qiáng)迫你接受的觀點原因之五：自認(rèn)為了解了原因之六：不專心在傾聽對方的談話過程中，沒有把心思全部用在對方談話、并進(jìn)行積極思考這件事上，可能在想著要去處理別的工作原因之七：排斥異議有些人喜歡聽和自己意見一致的人講話，偏心于和自己觀點相同的人最低的一個級別是：聽而不聞第二個級別的聽者：假裝聽第三個級別：有選擇性的聽第四個級別：專注地聽第五個級別（最高）：設(shè)身處地地聽，即傾聽積極的傾聽要求一：集中精力? 排除干擾。單元二：表達(dá)? 選擇溝通對象的原則選擇溝通對象的基本原則原則一：按指揮鏈溝通原則二：與當(dāng)事人溝通原則三：組織規(guī)定的其他渠道? 溝通對象錯位是溝通中最常犯的錯誤之一錯位一：應(yīng)該與上司溝通的，卻與同級或下屬進(jìn)行溝通錯位二：應(yīng)當(dāng)與同級溝通的，卻與上司或下屬進(jìn)行溝通錯位三：應(yīng)當(dāng)與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進(jìn)行溝通錯位四：應(yīng)當(dāng)與當(dāng)事人溝通的，卻與非當(dāng)事人溝通? 溝通渠道有正式和非正式正式溝通渠道包括：? 按照指揮鏈的溝通? 和當(dāng)事人的溝通? 會議溝通非正式溝通渠道指私下以及除正式溝通之外的其他溝通途徑。 人們一般都習(xí)慣與表達(dá)自己的觀點，而很少用心傾聽別人的意見。 應(yīng)當(dāng)用正式溝通的事情，卻采用了非正式溝通的方式進(jìn)行；或者是應(yīng)當(dāng)采用非正式溝通的事情卻錯誤的以正式溝通形式進(jìn)行。 溝通是一個信息交流的過程。下屬經(jīng)常要請示、匯報、反映情況、交流溝通。u 必須留出處理不可預(yù)計事務(wù)的時間。u 根據(jù)第二象限的工作制定計劃。原則三：第二象限工作法第一個方面：緊急程度第二個方面：重要程度第二象限工作法：u 合理的將自己的工作按緊急和重要程度劃分到不同的象限中。? 中層經(jīng)理的計劃中盡管已經(jīng)列出了 A、 B、 C項，但還要根據(jù)不斷裱花的實際情況不斷的加以調(diào)整和修正，以便把時間真正用在處理最重要的事項上。u 在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是 “ 突然約見 ” 。u 減少拜訪后時間浪費的方法有：? 合理安排拜訪路線? 合理安排拜訪時間? 剩余的時間回公司日期 事由 公出必要性評估 計劃用時 實際用時 原因分析必須親自出面 可去可不去 可順便前往 不必去盤點十一：干擾因素分析目標(biāo)：分析都是哪些因素干擾了正常的時間安排，以便尋求治理的措施。盤點十：公出分析目標(biāo)：對于公出的必要性和用時情況進(jìn)行分析，從中尋求節(jié)省時間的措施。? 中層經(jīng)理自行主持召開的會議主要有 “ 部門例會 ” 、 “ 業(yè)務(wù)總結(jié)會 ” 、 “ 專題討論會” 等。? 學(xué)會對付無故拖延的方法。盤點八：會見分析目標(biāo)：分析出會見中所浪費的時間，為提高會見效率提供依據(jù)。? 記?。捍蠖鄶?shù)工作，下屬絕對沒有你做得好，并不等于下屬永遠(yuǎn)沒有你做得好。? 你能說出你的前三項高效益活動嗎？? 應(yīng)對你每年、每月、每天的高效益活動有一個分析，以便心中有數(shù)? 高效益活動的衡量三個指標(biāo)。盤點五：工作重要性分析盤點：分析出每天、每周、每月的工作重要程度，根據(jù)重要程度安排工作用時方法：運用《工作重要性分析表》進(jìn)行分析。方法：運用《工作緊急性分析表》進(jìn)行分析。方法：運用《時間清單分析表》進(jìn)行分析。錢是一分一分掙來的，或者說，是在每一分鐘、每一小時、每一天的努力工作中掙來的。 ” 等等。首先，在公司中，一個變革型的職業(yè)經(jīng)理會及時將來自下屬變革的聲音和變革的思路傳遞向上面，從而引發(fā)公司自下而上的變革；其次，公司層面的變革需要職業(yè)經(jīng)理們傳遞下去，從而引發(fā)公司自上而下的變革；最為重要的是，職業(yè)經(jīng)理在客戶層面、市場層面、管理層面有著比公司高層和一般員工更大的信息和體驗，因而更容易抓住變革的突破口和操作點。協(xié)調(diào)將涉及 :按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)；水平方面的協(xié)調(diào)，以取得公司其他部門的良好支持；公司外部資源的協(xié)調(diào)。計劃將涉及：? 有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策；? 經(jīng)理的行動計劃和時間表；? 預(yù)算、人員、組織方式等等；? 各個下屬的目標(biāo)和計劃；? 關(guān)鍵點的控制；組織： 一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實現(xiàn)這一目標(biāo)的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，以成功地配置資源，實施這些計劃。當(dāng)我們自我感覺良好，指揮我們的下屬去做事，大有指揮千軍萬馬、決勝千里之外的感覺時，我們要想一想他們內(nèi)心的想法，有誰喜歡被你支來支去呢？每一個人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情第七大變化：在目標(biāo)上，從個人目標(biāo)到團(tuán)隊目標(biāo)。我們不是 “ 維持會會長 ” ，我們不是 “ 居委會主任 ”，我們也不是一個群眾團(tuán)體的負(fù)責(zé)人，不是幼兒園阿姨，之所以我們的老板聘用我們，之所以老板請我們在這個位置，不是讓我們當(dāng)一個維持會會長來維持秩序，不是來搞好社會關(guān)系來了，不是來搞好人際關(guān)系來了，而是讓我們干事來了，讓我們追求企業(yè)價值來了。 要盡快從個性化的管理方式向組織化的管理方式轉(zhuǎn)化，盡快轉(zhuǎn)化到發(fā)揮各個崗位、人員的作用這樣一個工作方式上來。第四種：管理能力很弱，業(yè)務(wù)能力也很弱的經(jīng)理，我們叫他 “ 隨落型經(jīng)理 ” 。第二種：管理能力很弱，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，我們把這種叫做 “ 業(yè)務(wù)員型經(jīng)理 ” 。第七大變化：在目標(biāo)上，從個人目標(biāo)到團(tuán)隊目標(biāo)。第三大變化：在工作方式上，從個性化到組織化。 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)最容易消失，最不容易保有。那么，今天情緒好的時候，提供的服務(wù)好，情緒不好提供的服務(wù)就差。整個服務(wù)由提供服務(wù)者的動作、語言、儀表、時機(jī)眼神、態(tài)度等等組成，并且與環(huán)境、相關(guān)服務(wù)等等形成一個整體。 服務(wù)是無形性的。要點六： “ 讓內(nèi)部客戶滿意 ” 將同時看成是部門客戶，最終要落在 “ 讓內(nèi)部客戶滿意 ” 上。方式二： “ 從客戶那里發(fā)現(xiàn)商機(jī) ” 企業(yè)的商機(jī)是從外部客戶那里發(fā)現(xiàn)的，這也決定的企業(yè)的發(fā)展方向和工作內(nèi)容。著就相當(dāng)于簽訂單的人不是用戶，用戶不簽訂單。二是這些服務(wù)供應(yīng)常常會被向別人提供服務(wù)的部門或人員以公司規(guī)定、上司指示的形式所掩蓋。 事實上，我們在公司內(nèi)部，向同事們提供的服務(wù)的質(zhì)量和效率，是十分低下的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如我們?yōu)橥獠靠蛻羲峁┑漠a(chǎn)品和服務(wù)。下屬也同樣如此。 公司的組織中每個部門都是有自己的工作職責(zé)的，這些部門做了自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情后，其他部門或經(jīng)理會認(rèn)為 “ 這是他該做的事，我憑什么討好他？ ”內(nèi)部客戶原則的要點要點一：其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商。但部門經(jīng)理間 就缺少了這種 “ 管 ” 與 “ 被管 ” 的強(qiáng)制性。l 單元二：作為同事的職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理之間是內(nèi)部客戶關(guān)系：良好的客戶服務(wù)的特征是： 、周到 如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對方為客戶，都將對方的滿意是為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對方實現(xiàn)工作目標(biāo)所需要的響應(yīng)支持安排自己的工作。第三種表現(xiàn)：反對 例如：公開展出來反對大家的這種種議論。這是我們的本分。注意： 我們作為經(jīng)理人，不能超越自己的職責(zé)和權(quán)限，去說不該說的話，去做不該做的事情。第三種：是有意的 有些人是有意識的把自己錯位成領(lǐng)主，過多考慮到自己的利益，考慮到 自己的個人利益和自己部門的利益，時間一長個人利益至上、部門利益至上。 二、由于考核所帶來的。這種情況，是由三種原因引起的：第一種：有些經(jīng)理人往往是善意者 也就是善意的想把工作做好，善意的為公司做工作，結(jié)果客觀上就形成了領(lǐng)主的錯位。準(zhǔn)則四：在職權(quán)范圍內(nèi)做事； 在職權(quán)范圍內(nèi)做事，意味著作為職業(yè)經(jīng)理人首先要做職權(quán)范圍 內(nèi) 的事情，也意味著超越自己職權(quán)范圍內(nèi)或者不是你職權(quán)范圍 內(nèi)的事情，除非公司提出特殊要求，除非和自己的職責(zé)的履行 有密切的關(guān)系，否則的話，我們不去介入。作為下屬的四項職業(yè)準(zhǔn)則 四項職業(yè)準(zhǔn)則 準(zhǔn)則一：你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命； 準(zhǔn)則二：你的上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為； 準(zhǔn)則三：服從并執(zhí)行上司的決定； 準(zhǔn)則四：在職權(quán)范圍內(nèi)做事；準(zhǔn)則一：你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托獲任命，你對上司負(fù)責(zé)； 我們之所以能夠給下屬發(fā)號施令，能夠在自己的職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn) 行管理，法定的權(quán)力的基礎(chǔ)就是來自上司的委托或任命，誰任 命你或者你對誰負(fù)責(zé)，這一點是非常明確的。第一章：職業(yè)經(jīng)理人的自我管理管理技能之一：角色認(rèn)知作為職業(yè)經(jīng)理 作為下屬的角色 職務(wù)代理人角色定位 上司的 “替身 ” 實際上不管組織架構(gòu)多么龐大、組織鏈條多么長的企業(yè)，其實基本形成都是一個基本原理，都是由于上一層級忙不過來了，需要找一個 “替身 ”，而出現(xiàn)下一個層級。第二節(jié)：談判中應(yīng)該主義的問題 第三節(jié)：商務(wù)接待禮儀 管理技能之十：團(tuán)隊建設(shè) 管理技能之六：激勵 管理技能之二：時間管理 管理技能之三：有效溝通 ? 第三章：職業(yè)經(jīng)理人的團(tuán)隊管理管理技能之七：領(lǐng)導(dǎo)力 ? 第四章：企業(yè)文化第一節(jié)：企業(yè)文化是看不見的軟件 第三節(jié)：逆境中如何讓自我減壓 第三節(jié)：口頭溝通技巧 第八節(jié)：知彼知己，百戰(zhàn)不殆 這樣我們就看到了下一層級的角色是什么了。準(zhǔn)則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為； 當(dāng)你對下屬發(fā)表言論，或者是對下屬的某些行為作出批評、處 理的時候，其實你不是代表你個人，你代表的是一個組織或者 是你的上司。作為下屬職業(yè)經(jīng)理常見的角色錯位：民意代表、領(lǐng)主、向上錯位、自然人錯位一：民意代表 有