【正文】 確定。? 在實(shí)際中有可能出現(xiàn)這種情況：在計(jì)劃中屬于 C項(xiàng)，用兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間去完成它就可以取得上司和同事的滿意，但為了把這項(xiàng)工作做得更好、更出色，為了加深上司和同事對(duì)你的認(rèn)識(shí)和了解，你可能花費(fèi) 4個(gè)小時(shí)的時(shí)間去完成它，使這項(xiàng)工作就上升到了 B項(xiàng)。? 計(jì)劃中 A、 B、 C的優(yōu)先順序是可以改變的額，今天看來重要的事項(xiàng)明天可能就變得不那么重要，反過來也是一樣，今天不那么重要的事項(xiàng)明天就很可能變成重要的事項(xiàng)了。u 都是誰干擾了你的時(shí)間安排，偷走了你的時(shí)間。 分析 干擾因素 干擾者 排序 后果 對(duì)策缺乏自律文件雜陳拖延不會(huì)說不職責(zé)混淆突然不見當(dāng)下想干什么經(jīng)常救火條理不清計(jì)劃不周無效會(huì)議不速之客電話干擾u 在拖延性干擾中，最需要而且是最能夠克服并且容易產(chǎn)生良好結(jié)果的是客服“ 缺乏自律 ” 。方法：運(yùn)用《干擾因素分析表》進(jìn)行分析。u 公出中最浪費(fèi)時(shí)間的環(huán)節(jié)是拜訪后。方法：運(yùn)用《公出分析表》進(jìn)行分析。日期 會(huì)議名錄會(huì)議倡議計(jì)劃用時(shí)實(shí)際用時(shí)原因分析會(huì)議必要性評(píng)估必須的 目的明確的 目的不明確的 可不開的u 嚴(yán)格會(huì)議紀(jì)律u 參加別人召集的會(huì)議，可請(qǐng)求召集人確認(rèn)會(huì)議規(guī)則，以免浪費(fèi)時(shí)間。對(duì)于自己可以決定是否召開的會(huì)議，一定要實(shí)現(xiàn)評(píng)估開會(huì)的必要性。時(shí)間管理啟示：? 根據(jù)統(tǒng)計(jì)，中層經(jīng)理用于會(huì)議的時(shí)間約占工作時(shí)間的 20%，如何利用好這 20%的時(shí)間，是時(shí)間管理的重要環(huán)節(jié)。會(huì)見分類 會(huì)見人 計(jì)劃會(huì)見時(shí)間 實(shí)際會(huì)見時(shí)間 延誤時(shí)間 原因分析每日必須會(huì)見的人經(jīng)常要件但并不是每日必見的人不定時(shí)但是必須經(jīng)常會(huì)見的人會(huì)見不常往來的人不速之客盤點(diǎn)九：會(huì)議分析目標(biāo)：分析會(huì)議的必要性及其浪費(fèi)、拖延的原因，尋求相應(yīng)的解決辦法。? 盡可能事先確認(rèn)會(huì)見目標(biāo)，以便較為準(zhǔn)確的預(yù)估用時(shí)。方法：運(yùn)用《會(huì)見分析表》進(jìn)行分析 授權(quán)程度工作事項(xiàng)不應(yīng)該授權(quán) 可以授權(quán) 應(yīng)該授權(quán) 必須授權(quán) 沒有授權(quán)的原因時(shí)間管理啟示：? 不良的會(huì)見極其容易浪費(fèi)時(shí)間，而且還沖擊和打亂其他時(shí)間安排，所以，要緊絕客服。也就是說，你的時(shí)間花在替下屬做事上，是十分可笑的。? 授權(quán)剛剛開始時(shí)，會(huì)花費(fèi)你較多的時(shí)間，但是，一旦下屬能夠勝任，你就會(huì)節(jié)省很多時(shí)間。方法：運(yùn)用《授權(quán)分析表》進(jìn)行分析時(shí)間管理啟示：? 把可以有下屬做的事情，一定要交給下屬去做，這樣你才能有更多的時(shí)間做更重要的事情。一項(xiàng)活動(dòng)對(duì)于目標(biāo)（職務(wù)）的貢獻(xiàn)越大，你自己做的必要程度越大，花費(fèi)時(shí)間越少，這項(xiàng)工作效益就越高。 分析活動(dòng)目標(biāo)（職務(wù)）貢獻(xiàn)排序必要程度排序所需時(shí)間排序高效益活動(dòng)排序有三個(gè)指標(biāo)可以判斷活動(dòng)效益的高低：目標(biāo)（職務(wù)）貢獻(xiàn)度必要程度所需時(shí)間時(shí)間管理啟示：? 優(yōu)先做高效益活動(dòng)? 根據(jù)活動(dòng)效益的高低安排工作順序和時(shí)間，以保證高效益活動(dòng)的進(jìn)行。 緊急性工作事項(xiàng)非常緊急（絕對(duì)要做）緊急（應(yīng)該做）不很緊急（可做可不做）不緊急（可不做）頻次時(shí)間分析那幾個(gè)問題？你每日、每周、每月最重要的是哪三項(xiàng)工作非常重要的工作，如果很緊急，則與時(shí)間管理無關(guān)重要的工作事項(xiàng)所占時(shí)間越多，時(shí)間管理就越合理一定要消除 “ 不重要 ” 的工作事項(xiàng)，通過授權(quán)壓縮 “ 不很重要 ” 的工作事項(xiàng)特別注意對(duì) “ 重要 ” 的工作事項(xiàng)進(jìn)行分析盤點(diǎn)六：高效益活動(dòng)分析目標(biāo)：分析出每天、每周、每月中的高效益活動(dòng)。除 “ 非常緊急 ” 之外，要分析所謂 “ 緊急 ” 事項(xiàng)是否真的那么急。 緊急性工作事項(xiàng)非常緊急（馬上要做）緊急（短時(shí)間內(nèi)要做）不很緊急（可以從長計(jì)議）不緊急（無時(shí)間要求）頻次時(shí)間分析那幾個(gè)問題？你每日、每周、每月最緊急的是那三項(xiàng)工作非常緊急的工作事項(xiàng)如果頻繁發(fā)生，即應(yīng)考慮授權(quán)式管理 “ 緊急事項(xiàng) ” 越多，時(shí)間管理問題越大。時(shí)間 活動(dòng)事項(xiàng) 計(jì)劃用時(shí) 實(shí)際用時(shí) 浪費(fèi) /超時(shí) 原因8:309:00略17:3018:00總計(jì)工作事項(xiàng) 計(jì)劃時(shí)間 實(shí)際時(shí)間 延誤 浪費(fèi) 無計(jì)劃用時(shí) 原因總 計(jì)分析那幾個(gè)問題？時(shí)間利用率各個(gè)工作事項(xiàng)，延誤、浪費(fèi)了多少時(shí)間一個(gè)工作日中總共浪費(fèi)和延誤了多少時(shí)間尋找原因與對(duì)策盤點(diǎn)四：工作緊急性分析盤點(diǎn)：分析出每天（每周、每月）的工作緊急度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。銷售額（萬元） 每天的價(jià)值（萬元）每小時(shí)的價(jià)值（萬元）每分鐘的價(jià)值（萬元）分析那幾個(gè)問題？計(jì)劃性如何？有多少時(shí)段記不起來做什么？浪費(fèi)、超時(shí)多少？盤點(diǎn)三：工作清單分析盤點(diǎn)：分析一個(gè)法定工作日內(nèi)都做了哪些工作事項(xiàng)，用時(shí)如何。盤點(diǎn)二：時(shí)間清單分析盤點(diǎn)：盤點(diǎn)每天（或每周或每月）的法定工作時(shí)間都是怎樣用掉的。你一定要用上面的兩種表計(jì)算一下自己的時(shí)間價(jià)值，并牢牢的記?。寒?dāng)你浪費(fèi)了多少時(shí)間，你就浪費(fèi)了多少錢。 在時(shí)間管理過程中，管理者經(jīng)常有自己各種各樣的想法和習(xí)慣性的操作，形成和構(gòu)筑了時(shí)間管理的盲點(diǎn)，歸納起來主要有：盲點(diǎn)一：忙就好盲點(diǎn)二： “ 時(shí)間管理能有多大用 ”盲點(diǎn)三： “ 身不由己 ”盲點(diǎn)四： “ 江山易改、習(xí)慣難移 ”? 單元二：時(shí)間盤點(diǎn)盤點(diǎn)一：時(shí)間價(jià)值分析時(shí)間管理有兩種計(jì)算方法：第一種是成本價(jià)值法年薪（人工成本）每天的價(jià)值 每小時(shí)的價(jià)值 每分鐘的價(jià)值第二種是收入價(jià)值法：時(shí)間管理的啟示：你的每一天、每一小時(shí)、每一分鐘都有很大價(jià)值。那么為什么還會(huì)有很多經(jīng)理人做不好時(shí)間管理呢？其實(shí)問題很簡單，大多數(shù)經(jīng)理人太拘泥于形式化，為了時(shí)間管理而 “ 時(shí)間管理 ” 。 “ 時(shí)間稍縱即逝，失去的時(shí)間是永遠(yuǎn)無法追回的。角色之五：績效伙伴u 你與下屬是績效用體u 既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系u 既然是伙伴，就要從多方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，從而及時(shí)為下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升績效。角色之四：變革者 職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)變革中處于一個(gè)至關(guān)重要的地位。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是中層管理者的一個(gè)重要的職能；角色之二：領(lǐng)導(dǎo)者 通常人們會(huì)將上司成為 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” ，但是，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式?？刂茖⑸婕埃汗ぷ髯粉櫍皶r(shí)掌握工作進(jìn)展情況；診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較；檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況；糾正措施；協(xié)調(diào)： 職業(yè)經(jīng)理要在三個(gè)維度上進(jìn)行協(xié)調(diào)。組織將涉及：? 部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系；? 各個(gè)職位的描述和設(shè)置；? 工作流程。作為上司的職業(yè)經(jīng)理 —— —— 五大角色管理者計(jì)劃： 確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向指定最佳的行動(dòng) 步驟，這就是計(jì)劃。注意 : 這就給我們提出了很多挑戰(zhàn)，在這些挑戰(zhàn)面前，如果我們的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的話，那我們隨時(shí)關(guān)注的就不是我們現(xiàn)在去做什么，而是我的團(tuán)隊(duì)做什么，不是我能夠做好什么，而是我的團(tuán)隊(duì)能夠做好什么。注意： 我們知道人的本性在于：沒有一個(gè)人喜歡讓別人呼來喚去，沒有一個(gè)人愿意當(dāng)別人的下屬。第五大變化：在工作力度上，從守成到變革。也就是職業(yè)經(jīng)理的最大價(jià)值在于達(dá)成高績效，不斷的創(chuàng)造價(jià)值而做工作。第四大變化：在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系。第三大變化：在工作方式上，從個(gè)性化到組織化。第二大變化：在實(shí)現(xiàn)方式上，從 “ 野牛型 ” 到 “ 雁群型 ” 。 )第三種：業(yè)務(wù)和管理能力都很強(qiáng)，我們叫他 “ 精英型經(jīng)理 ” 。（注意：職業(yè)經(jīng)理人，我們最應(yīng)該避免的是錯(cuò)位成 “ 業(yè)務(wù)員 ” 或者 “ 技術(shù)員 ” 型的經(jīng)理。第一種：管理能力很強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力很弱，我們把這種叫做 “ 官僚型經(jīng)理 ” 。第一大變化：從做業(yè)務(wù)到做管理。第六大變化：在管理方式上，從指揮到授權(quán)。第四大變化：在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系。第二大變化：在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型。因此，內(nèi)部客戶形成，最關(guān)鍵的還不是內(nèi)部客戶意識(shí)的形成和建立，而是內(nèi)部客戶制度和行為的形成 。特征四：內(nèi)部服務(wù)的易消失性。訓(xùn)練有素的好，訓(xùn)練不好的提供服務(wù)不好。 服務(wù)是有人提供的。單 一的一方面拿出去是一分錢不值的。 服務(wù)是不可分的。它與有形產(chǎn)品不一樣，有形產(chǎn)品我們是看得見、摸得著的，而無形產(chǎn)品是非得我們親歷一番才能感受得到的。內(nèi)部客戶服務(wù)的四個(gè)特征：特征一：內(nèi)部服務(wù)的無形性。也就是說， 你做的好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算內(nèi)部客戶滿意的評(píng)價(jià)方式有兩種：日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用 “ 好 ” 或 “ 不好 ” 來評(píng)判。建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助中層經(jīng)理們互相了解對(duì)方需求。以此類推，經(jīng)理的工作也是一樣，也要從其他經(jīng)理那里去發(fā)現(xiàn) “ 商機(jī) ” 。如何向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)換？方式一： “ 讓用戶訂貨 ” 讓其他部門參與到你的工作目標(biāo)的制定中來，你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，相應(yīng)的制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。其他部門（用戶）使用你的工作成果（產(chǎn)品）時(shí)，由于不是他們自己訂的貨，所以，他們的需求沒有被充分了解和考慮，常常出現(xiàn)他們所需的你不給，你給他們的他們又不需要的尷尬局面，并且常常因?yàn)榘l(fā)生沖突和糾紛 。那就是：向你下訂單（工作）的是你的直屬上司，但是實(shí)際上用戶卻是其他部門和經(jīng)理。第三種：信息流1. 各銷售部門向財(cái)務(wù)部、總辦、研發(fā)部提交的報(bào)告、報(bào)表和其他銷售信息等；2. 研發(fā)部向人力資源部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部提交關(guān)于研發(fā)工作的設(shè)想、進(jìn)展、人力、資金、技術(shù)的需求計(jì)劃等等；3. 其他用于決策、安排工作計(jì)劃的必要計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、方案、報(bào)告等等；要點(diǎn)五：從以指責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變單純以職責(zé)為中心是有明顯缺陷的。第二種：服務(wù)流服務(wù)流的特征有二 ： 一是供應(yīng)一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供（行政部內(nèi)各部門提供辦公用品也是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品）。如果將公司的各個(gè)部門都獨(dú)立成為公司，在以獨(dú)立的、有能力在市場(chǎng)競爭當(dāng)中獲勝的公司角度看，目前公司各部門為內(nèi)部客戶服務(wù)的水平，特別是再看看你自己的產(chǎn)品和服務(wù)（工作作風(fēng)、工作質(zhì)量、工作效率），你可能就會(huì)得出這樣的結(jié)論：怎么是這樣一批水平低下的、糟透的公司呀！以這種水平在市場(chǎng)中競爭，不被餓死才怪呢！要點(diǎn)四：克服 “客戶陷阱 ”在公司內(nèi)部，也存在著供應(yīng)鏈，只不過其表現(xiàn)形式較為特殊：第一種：內(nèi)部物流依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向流動(dòng)。要點(diǎn)三：將同時(shí)當(dāng)作外部客戶。要點(diǎn)二：同事是我的衣食父母 顯然，同事們的需要是我這個(gè)部門、我這個(gè)職位、我這個(gè)人賴以存在的理由，他們是我的衣食父母。當(dāng)上司向你表達(dá)期望或下達(dá)指示時(shí)，實(shí)際上就好像一個(gè)客戶向你訂購產(chǎn)品，當(dāng)你將上司交辦的工作做好了，等于你想上司提供了好產(chǎn)品，上司也等于從你這里買到了他所希望的產(chǎn)品。 不僅僅經(jīng)理之間，其實(shí)上下級(jí)之間，你與其他部門的員工之間也是客戶關(guān)系。原因之四：對(duì)職責(zé)理解的偏差。多數(shù)人都不喜歡 “ 被管 ”原因之三： 自己職責(zé)的價(jià)值最大。 ”原因之二 ：一般來說人們對(duì)于 “ 管 ” 和 “ 被管 ” 的角色較為認(rèn)同。那么，這將是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，一個(gè) “ 夢(mèng)之隊(duì) ” 、一支“ 勝利之師 ” 。這才是一種職務(wù)行為，這才是職業(yè)經(jīng)理人的本分。第四種表現(xiàn)：支持 例如：充當(dāng) “ 代言人 ” （民意代表）向公司高層反映。第二